Como desfazer os nós que limitam a movimentação de sua empresa

Apesar de alguma oposição dos que refinam e sofisticam conceitos econômicos, a maioria dos especialistas entende que a movimentação de materiais não agrega valor ao produto. Nem por isto sua importância é menor, porque também existe o consenso de que é nela que estão as grandes possibilidades de se reduzirem os custos operacionais de uma empresa. No caso da indústria brasileira, na avaliação dos técnicos do setor, as oportunidades de redução de custos são muitas e significativas no botton line.

Uma das medidas de nossa performance nesta área reside na taxa de paletização, que está na casa dos 50% segundo especialistas, inferior à da indústria argentina, que chega a 75%, e muito aquém da taxa em países mais adiantados, como Estados Unidos, França e Alemanha, onde a taxa varia entre 90 e 95%.

A defasagem observada é atribuída a um viés cultural, uma vez que a “cultura logística” no País é relativamente nova, com pouco mais de uma década. O processo é do tipo recebimento fracionado/armazenamento paletizado/expedição fracionada. Muitas empresas ainda não perceberam as vantagens das estruturas de armazenagem que implicam necessariamente a paletização.

Perseguindo os “tempos mortos”

• Como a capacidade de produção depende do aproveitamento do tempo de produção disponível, é importante eliminar e, na pior hipótese, minimizar o “tempo morto”, aquele tempo em que o processo não agrega valor ao produto.

  As grandes empresas já desencadearam uma verdadeira “guerra” contra o desperdício de tempo, mas a maioria das empresas ainda não deu ao tema a importância que os especialistas recomendam.

  Existem consideráveis vantagens operacionais e econômicas atrás de algumas providências relativamente simples para reduzir os “tempos mortos” registrados na movimentação de materiais e de produtos semi-acabados. É aqui que se observam os maiores desperdícios de tempo, com a agravante de que os desperdícios são vistos como “normais”. A experiência mostra que cerca de 30% do tempo de produção é desperdiçado na movimentação de materiais e produtos.

  Algumas sugestões dos especialistas para recuperar este tempo perdido:

• rever o layout, em especial no que diz respeito à disposição do estoque em relação às máquinas de produção. O layout é definitivamente ruim quando o estoque de materiais está muito longe da produção; 
• evitar retornos de materiais e/ou semi-acabados quando a produção ocorre em linha;
• evitar a excessiva separação entre as máquinas;
• evitar distribuir a produção por diferentes locais;
• identificar claramente, no chão-de-fábrica, os espaços destinados à armazenagem de produtos em processo e movimentação.

Importância crescente

Dimensionar corretamente os estoques, seja de produtos acabados, seja de peças e componentes ou ainda de matéria-prima, é uma tarefa cada vez mais crítica nas empresas. Vários fatores estão influindo no sentido de reduzir os volumes estocados, mas os especialistas alertam para o risco de se precipitar uma redução de estoque sem cuidadosa análise da eficiência da logística disponível. Em outras palavras, antes da decisão de reduzir os níveis de estoque, será preciso avaliar como estão se comportando o transporte, a armazenagem e até o processamento dos pedidos.

Sem este levantamento preliminar, pode ocorrer um aumento do custo operacional, anulando as vantagens obtidas pela redução dos estoques e invalidando o objetivo mais importante das indústrias – assegurar a máxima disponibilidade do produto para o cliente final com o menor estoque possível.

Forçando a redução dos níveis estocados estão alguns importantes fatores:

• A variedade cada vez maior de produtos originados de uma mesma fábrica e imposta pela sofisticação dos mercados. Para se ter uma idéia da complexidade da logística, basta olhar para a variedade de cosméticos de mesma marca disponíveis nas prateleiras dos supermercados.
• A logística deste mix de produtos ficou consideravelmente mais complexa.
• As elevadas taxas de juros que tornam financeiramente desinteressantes os grandes estoques, comparados com a renda financeira desse capital aplicado.
• A formação de parcerias.
• O papel desempenhado hoje pelos operadores logísticos.
• A adoção de tecnologias da informação que permitem o intercâmbio de dados e a identificação rápida de volumes, peças, componentes e sua contagem.

Os ganhos convencem

Aquele viés cultural ainda resiste às inovações no campo da logística, mas os especialistas já detectam progressos e os esforços nas pequenas e médias empresas para ajustar e harmonizar as fases de suprimento, produção e distribuição.

Embora muitas empresas ainda hesitem diante dos investimentos, as vantagens decorrentes de um bom planejamento na estocagem, por exemplo, são convincentes. Ele viabiliza:

• equilibrar demandas sazonais;
• compensar diferentes capacidades das fases de produção;
• garantir a continuidade do insumo;
• reduzir “tempos mortos”;
• melhorar a administração dos estoques;
• descongestionar áreas de movimentação e produção.

Nestes tempos de downsizing, em que produtos, processos e plantas tendem a diminuir, a redução do espaço é um ganho importante. A armazenagem horizontal, por exemplo, pode estocar 27 m³ de material em 27 m², mas o mesmo volume estocado ocuparia apenas 9 m² no sistema de armazenagem vertical, com os correspondentes cortes de custos e ganhos de espaço e de produtividade.

Tecnologia em ascensão

Uma nova tecnologia está em ascensão no campo da Logística, a RFID, sigla inglesa para Radio Frequency Identification, e ameaça o espaço mercadológico em que reinava o código de barras. A nova tecnologia, também reconhecida por EPC – Electronic Product Code, tem sido usada no controle de produção há muito tempo. Embora a tecnologia ainda esteja em fase de amadurecimento neste campo, segundo vários especialistas, ela começa a ser aplicada na logística, com ênfase especial no controle da movimentação de materiais.

A indústria automobilística emprega esta tecnologia para controle da produção, apoiando as operações que precisam de identificação segura e automática. Nos últimos anos, contudo, a evolução da tecnologia produziu etiquetas de RFID menores e mais econômicas.

Como resultado, sua aplicação pode ser expandida para outras empresas, industriais e comerciais, que precisam rastrear e gerenciar estoques.

Ainda que a indústria automobilística esteja usando há muito tempo os sistemas RFID na linha de produção, eles ganharam recentemente mais espaço com novas aplicações. A preocupação mais acentuada da indústria em geral ainda está na eficiência que o RFID pode oferecer aos processos produtivos, mas começam a ganhar prestígio as aplicações do RFID na cadeia de suprimentos.

Vários especialistas entendem que os riscos de investimentos nestas aplicações são pequenos, comparados com a experiência que o sistema oferece neste campo. As especificações mais prováveis para esta tecnologia na logística industrial estão nos aplicativos de loop fechado, em processos locais e rastreamento de trabalhos em andamento, bem como no gerenciamento de grandes volumes. Neste mesmo caso está a aplicação do RFID na administração de veículos de movimentação de materiais, como empilhadeiras, reboques, racks e contêineres.

As tendências observadas hoje indicam que os códigos de barras terão de ceder uma parte de grandeza ainda imprevisível  de seu mercado para a tecnologia RFID, considerada mais moderna, mais rápida e eficiente. Em outras palavras, a tecnologia do código de barras teria chegado ao seu limite.

Seus defensores, contudo, têm argumentos que dariam aos códigos de barras uma longa sobrevida. Eles acreditam que a continuidade desta tecnologia está garantida por alguns fatos:

• O parque já instalado de companhias está crescendo, especialmente no segmento das pequenas e médias empresas, e neste segmento sempre será mais econômico manter a tecnologia instalada que substituir todo o sistema de identificação.
• Estão se abrindo para esta tecnologia setores de saúde e serviços, que podem usá-la para ganhar flexibilidade e competitividade.
• Os leitores de códigos de barras estão ganhando melhoramentos tecnológicos que agilizam a coleta dos dados e, portanto, toda a interface inicial do sistema.

 

O artigo “Como desfazer os nós que limitam a movimentação de sua empresa” foi escrito a partir de informações obtidas em entrevista com o engenheiro João Luiz do Amaral, do Conselho de Logística da Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística, e consulta às seguintes fontes:

• Engenheiro Peter Wanke – Centro de Estudos em Logística – Coppead – UFRJ; www.cel.coppead.ufrj.br

• Portal Sebrae – www.sebraepr.com.br;

• www.autoidlabs.org

O texto, em sua forma e conteúdo, porém, são de inteira responsabilidade do departamento editorial de Noticiário de Equipamentos Industriais – NEI.

Déficit de armazenagem pode chegar a 20 mi de toneladas

Enquanto o setor agrícola comemora a segunda maior produção de grãos no Brasil, produtores e instituições relacionadas principalmente ao milho esperam para 2011 graves problemas com a armazenagem, quando cerca de 20 milhões de toneladas podem ficar do lado de fora dos silos.

Atualmente, os entraves com a comercialização do grão, devido aos baixos preços, e a colheita recorde de soja, que deveria ocupar o lugar do milho nos armazéns, já têm mostrado que os depósitos brasileiros não comportam o volume a ser escoado.

Para Jason de Oliveira Duarte, pesquisador e economista agrícola da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), o problema enfrentado hoje com a armazenagem do milho é apenas a ponta de um iceberg, que deve ganhar proporção maior no próximo ano. “O estoque de passagem de 2009 para 2010 está atrapalhando a questão da armazenagem. Se, no fim desta temporada, o estoque final de milho ultrapassar 10 milhões de toneladas será catastrófico”, diz.

Segundo Duarte, a produção de soja e milho deste ano pode atingir os 120 milhões de toneladas. “O limite de armazenagem é de 110 milhões de toneladas”.

De acordo com o último levantamento da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), a safra de grãos de 2009/2010 deve se aproximar dos números da temporada 2007/2008, quando o País bateu recorde de produção com 144,1 milhões de toneladas. Para este ano, são esperados 143,9 milhões de toneladas, puxados pela soja, cujo volume previsto é de 67,57 milhões de toneladas. Já o milho, da primeira e segunda safra, deve render 51,38 milhões de toneladas.

Números da Conab apontam ainda um estoque de passagem inicial de milho de 11,210 milhões de toneladas e final de 8,149 milhões de toneladas. Já o estoque final da soja deve ultrapassar 4,7 milhões de toneladas.

Segundo Flávio Roberto de França Júnior, diretor de produção da Safras & Mercado, como neste ano, em 2011, o Brasil deve esperar grandes estoques de milho e soja somados à safras cheias. “As dificuldades com armazenagem vão piorar. Há dúvidas sobre a absorção do excedente de soja.”

Para Júnior, pode haver de imediato uma aceleração das exportações de soja, mas não um aumento de comercialização externa. “Mesmo com a recuperação da economia mundial, boa parte da demanda já foi atendida pelos Estados Unidos”, diz.

Quanto a comercialização internacional do milho, a Conab estima vender 8 milhões de toneladas. “Se não exportarmos tudo o que está previsto este ano, 2011 sofrerá as consequências”, prevê o pesquisador.
De acordo com Duarte, além da boa safra norte-americana, os argentinos também devem ganhar destaque no ranking das colheitas recordes. “Precisamos ir atrás de importadores mais favoráveis ao nosso produto, como países da América Latina.”

João Carlos Werlang, presidente da Associação Brasileira dos Produtores de Milho (Abramilho), acredita que pode haver redução de área na próxima safra de milho, tanto por conta da falta de armazéns, quanto pelos rumores de que o governo vai reduzir o preço mínimo do milho. “A Abramilho não gostaria que isso ocorresse, mesmo porque temos tecnologia para produzir”, diz.

Para Duarte, o produtor pode diminuir área na safra de verão para tentar compensar na safrinha, mas o pesquisador aposta na utilização de áreas marginais para a produção e uso de tecnologias antigas. “O setor precisa de políticas de incentivo ao preço do milho. Alguns financiamentos de produção, o governo federal já faz. Agora seria necessário favorecer a comercialização”, afirma.

Segundo o presidente da Abramilho, o governo federal deveria ter estoque regulador do produto e garantir um preço mínimo.

Júnior e Duarte concordam que o País necessita de mais espaço para armazenagem. “Não importa como, o que precisa é incentivo neste sentido”, afirma o pesquisador. De acordo com Júnior, o setor precisa de planejamento de longo prazo. “O que é carência histórica brasileira”, diz.

Para o diretor, se o País almeja se tornar um grande player no comércio internacional, é preciso ter estrutura. “Reduzir área é contra a natureza do produtor e não ter onde guardar é um absurdo”.

Fonte: DCI

A Logística como Estratégia para a Obtenção de Vantagem Competitiva

O ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para alcançar esses objetivos, cada uma tenta encontrar o seu próprio caminho; porém, entre muitas delas, um ponto comum pode ser observado: a opção pela aplicação da logística, que deve ser entendida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino.

A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes. Ampliam-se as dimensões da competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A concorrência passa a acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias.

POR QUE SE PREOCUPAR COM A LOGÍSTICA?

A pergunta que muitos se fazem é: quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os aspectos seguintes:

a) a evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes;

b) o aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa;

c) a ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e, hoje, funciona como elo entre clientes e fornecedores;

d) enfoque sistêmico e orientação para processos: permitem uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão;

e) preocupação com a gestão de fluxos. O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.

A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens sobre a concorrência.

Essa idéia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se na logística. No Paraná, o pólo automotivo de Curitiba é uma prova inquestionável dessa tendência. As plantas aqui instaladas se utilizam dos mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção de plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir automóveis de classe mundial. Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por exemplo.

Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só se utilizam da logística, como também vêm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econômico.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES

Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante. Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos países desenvolvidos, que gastam nesta área de 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infra-estrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que responde por dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores de desempenho setoriais, há falta de mão-de-obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa área.

Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística. As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados. Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas necessárias é a aplicação da logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois devem ser abandonados vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da logística no Brasil. Caso isso não aconteça, o país continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará condenado a permanecer na periferia da globalização.

Francisco Ferraes Neto. Administrador, mestre em Engenharia da Produção e doutorando em Gestão de Negócios pela UFSC, professor da FAE Business School . E-mail: ferraes@matrix.com.br

Como o SCM pode ajudar no relacionamento com clientes em varejo?

Não é nenhuma novidade que o bom relacionamento entre clientes e varejistas pode trazer inúmeros benefícios, para ambas as partes.

Falando apenas do básico, clientes que possuem simpatia pelo varejo poderão indicá-lo a amigos, colegas e familiares.

Além disso, esse relacionamento positivo aumenta consideravelmente o índice de recompra em uma mesma loja, um indicador importante para medir o sucesso do varejista. Seguindo essa premissa, será que o SCM (Supply Chain Management) pode mesmo ajudar no relacionamento com clientes em varejo?

A resposta para essa pergunta está nas soluções que o mercado oferece hoje: o EDI (Electronic Data Interchange); processo de Reposição Inteligente e Distribuição Inteligente (RI/DI); monitoramento de processos de produção e estoques; projetos de planejamento e consultoria em SCM, entre outros.

Todas essas soluções listadas, que são apenas algumas existentes no mercado, trazem inúmeros benefícios. Porém, uma análise superficial poderá equivocadamente nos levar a acreditar que o ganho no processo está apenas no lado do varejista.

Essas soluções citadas anteriormente possibilitam ao varejo agilizar o processo com seus fornecedores, diminuem a possibilidade de erro humano e custos, têm um controle para que os estoques estejam sempre em um bom nível, entre tantos outros benefícios.

Olhando para o lado do cliente pode-se entender com clareza que se o varejo implantou corretamente essas soluções, se conseguiu diminuir estoque e custos, logo será uma empresa mais competitiva e poderá oferecer preços mais atrativos.

Se o varejo possui um bom controle de estoque, terá condições de manter aquele produto que o cliente tanto preza, sempre à disposição.

A satisfação do cliente é fundamental para um bom relacionamento e o papel do SCM não pode mais ser ignorado. O Brasil está, mesmo que timidamente, ultrapassando a etapa inicial dos processos de SCM.

As empresas brasileiras de grande porte já não falam mais em implantação de projetos de EDI. Quem não o tem está atrasado, pois essa operação já faz parte de nossa realidade.

O próximo passo está na evolução desse processo e, tanto as empresas que conseguirem oferecer soluções inovadoras em SCM, como aquelas que as implantarem, estarão um passo à frente da concorrência.

Por SCM – Supply Chain Mic – Charles Bomacha dos Santos

Customer Service na cadeia de Suprimentos

O ambiente de negócios em uma perspectiva conteporânea

Uma empresa de classe mundial deve proporcionar aos clientes serviços logísticos de alto nível. E uma das maneiras de se alcançar a excelência dos serviços logísticos é o conhecimento das expectativas do cliente e o entendimento dos indicadores logísticos, comparativamente ao dos concorrentes. Por este motivo, é importante que o gestor logístico tenha como foco não somente os custos mas o nível de serviço. Este artigo joga luz neste importante aspecto da cadeia de suprimentos

Preço, qualidade e valor na percepção do consumidor

Conceito de qualidade percebida e satisfação

A qualidade pode ser definida, de uma maneira mais ampla, como superioridade ou excelência. Por extensão, a qualidade percebida pode ser definida como julgamento da excelência ou da superioridade de um produto pelo consumidor. Segundo Zeithaml (1988), a qualidade percebida:

(1) é diferente da qualidade objetiva ou real;

(2) envolve um alto grau de abstração, em vez de representar um atributo específico de um produto;

(3) está associada a uma avaliação global;

(4) refere-se a julgamento, usualmente produzido em um contexto estabelecido pelo consumidor.

Para Dutka (1995), a percepção da satisfação difere consideravelmente, de acordo com a posição hierárquica e funcional da pessoa. Proprietários e executivos, por exemplo, tendem a propiciar a empresas uma taxa menor de satisfação; secretárias e assistentes administrativos estão no outro extremo. Portanto, o conhecimento do nível hierárquico e da função do comprador é crítico para análise e interpretação de pesquisas e para o desenvolvimento de estratégias de melhorias.

Outro aspecto a ser considerado é que os princípios e processos de avaliação de qualidade de bens tangíveis são inadequados para o entendimento da qualidade no serviço (Zeithaml et alii, 1990). Isso decorre de três diferenças básicas entre produto e serviço, em termos de produção, consumo e avaliação:

1. Serviços são basicamente intangíveis. Eles não podem ser testados, medidos e verificados antes da venda, para se avaliar sua qualidade. O que é vendido é a performance, e os critérios usados pelos consumidores para avaliá-la podem ser complexos e difíceis de capturar com precisão;
2. Serviços, principalmente aqueles com uso intensivo de mão-de-obra, são de difícil padronização;
3. A produção e o consumo são inseparáveis. A qualidade em serviços geralmente ocorre durante a entrega do serviço, usualmente como resultado de uma interação entre o consumidor e o fornecedor.

Qualidade objetiva versus qualidade percebida

“Qualidade objetiva” é o termo usado na literatura para descrever técnica superior ou excelência de um produto (Hjorth-Anderson 1984; Monroe e Krishnan, 1985). Zeithaml (1988) completa, propondo que o termo “qualidade objetiva” se refere a uma superioridade que pode ser medida e verificada por algum padrão (ou padrões) ideal pré-determinável. Todavia, existe alguma limitação/dificuldade em se usar o conceito no campo metodológico, tanto em razão da seleção dos atributos e pesos como da definição do padrão ou padrões ideais. Outros autores, como Maynes (1976 apud Zeithaml 1988), afirmam que qualidade objetiva não existe; todas as avaliações de qualidade são subjetivas.

Existem outros termos que, apesar de virem associados a “qualidade objetiva”, não têm o mesmo significado de um conceito que descreva um produto tecnicamente superior. Garvin (1983, apud Zeithaml 1988), por exemplo, distingue qualidade baseada no produto e qualidade baseada na manufatura. A primeira se refere à quantidade de atributos específicos ou ingredientes de um produto; qualidade baseada na manufatura envolve conformidade das especificações de manufatura ou padrões de serviço. Na filosofia gerencial japonesa, porém, qualidade significa “zero defeito”, entre outras concepções.

Outra forma de definir qualidade é a que usa o modelo de julgamento do consumidor sobre a superioridade ou excelência de um produto. É nessa linha de abordagem que se encontra a vertente oferecida por Garvin (1983, apud Zeithaml 1988), a qual difere daquela baseada no produto ou no processo de manufatura.

Qualidade percebida é também diferente de qualidade objetiva, pois, quanto a essa última não há discussão: a qualidade é percebida por todos. A abordagem baseada no cliente leva em conta o fator em razão do qual o cliente retém as informações sobre os produtos em vários níveis de abstração. O nível mais simples é o de atributo do produto; o nível mais complexo é o valor ou pagamento feito pelo consumidor. Young e Feigen (1975, apud Zeithaml 1988) ilustram essa cadeia da seguinte forma:

Produto ==>  Benefícios Funcionais ==>  Benefícios Práticos ==> Emotional Payoff

Qualidade percebida e satisfação

Satisfação e qualidade percebida podem ser confundidas, e muitos se perguntam qual é a diferença entre elas. Segundo Zifko-Baliga (1999) e Szafir (2.000), os dois conceitos ¾ satisfação e qualidade percebida ¾ não são o mesmo, apesar de suas similaridades, que vêm do fato de que, em ambos os casos, se comparam expectativas com eventos que realmente aconteceram. Os autores interpretam cada um dos conceitos da seguinte maneira:

Satisfação: é baseada em prognósticos de expectativas, e mede a percepção do que realmente aconteceu com um determinado serviço ou produto, comparativamente à expectativa do cliente do que aconteceria nessa situação. Uma medida de satisfação é a comparação de uma percepção de um evento com o prognóstico de expectativas;

Qualidade Percebida: é baseada nas expectativas ideais, e mede a percepção do que realmente aconteceu com um determinado produto ou serviço, comparada com que deveria acontecer naquela dada situação, do ponto de vista do cliente. A medida da qualidade percebida é uma comparação da percepção de um evento com o ideal esperado. Assim, qualidade percebida é uma medida do quão perto o produto ou o nível de serviço oferecido está do ideal, ou seja, do que deveria ser oferecido. Em outras palavras, as expectativas de um cliente para uma compra em particular podem estar certas, mas a qualidade da compra pode estar abaixo do que ele poderia considerar como a ideal.

A relação preço-qualidade

A despeito de se julgar que haja uma relação positiva entre preço e qualidade, não há uma convergência de opiniões entre os pesquisadores. Para Lambert (1972), o preço é um sinal confiável de qualidade pela ótica de alguns consumidores. Oslon (1977) baseia-se na suposição de que haja essa relação de preço-qualidade. Mas, segundo Zeithaml (1988), a relação não aparece de forma suficientemente clara. Monroe e Krishan (1985) defendem que há uma relação positiva entre preço e qualidade percebida, a despeito das conclusões e da inconsistência estatística verificada em algumas pesquisas anteriores.

Zeithaml (1988) cita muitos autores que discordam dessa última posição. Em muitos estudos (Friedman, 1967; Swan 1974), a associação geral entre preço e qualidade percebida é baixa; Peterson (1970) e Peterson e Jolibert (1976) mostram que a relação não é linear; Shapiro (1973) diz haver alta variabilidade de opinião entre indivíduos; Gardner (1971) considera que existe uma variabilidade entre os produtos julgados, ou seja, há uma baixa importância do preço como indicador de qualidade quando outras informações estiverem disponíveis, como marca ou imagem da marca ou da loja.

Hjorth-Anderson (1984) mostram haver uma correlação, ainda que fraca, entre preço e qualidade objetiva (ao invés da percebida). Mas, tanto Peterson e Wilson (1985) quanto Olshavsky (1985) argumentam que somente alguns indivíduos acreditam muito no preço como sinal de qualidade.

Zeithaml (1988) argumenta que o uso de preço como indicador de qualidade depende de:

• Disponibilidade de outros indicadores de qualidade;
• Variação de preço dentro de uma classe de produtos;
• Variação da qualidade de produto dentro de uma categoria de produto;
• Nível de conhecimento de preço pelo consumidor; e
• Capacidade do consumidor de detectar variação da qualidade em um grupo de produto.

Para Reidenbach et alii (1999), a relação entre valor, qualidade e preço é dada pela configuração:

Valor = Qualidade / Preço

O preço pode ser interpretado como o custo que o cliente paga para adquirir algum produto ou serviço (Reidenbach et alii, 1999). A qualidade, porém, é algo mais complexo, que pode ser definida pela natureza física do produto, como dureza, peso, voltagem etc. Não obstante, para certos produtos e para os serviços, por serem intangíveis, a determinação da qualidade se torna mais perceptual e subjetiva.

A relação proposta por Reidenbach é ratificada por Bolton e Drew (1991) e Monroe (1979, apud Richins, 1994), para os quais valor é mais freqüentemente concebido como uma relação de envolvimento entre qualidade percebida e preço pago. Holbrook (1994, apud Richins, 1994) oferece uma análise mais abrangente, na qual qualidade é uma entre os vários tipos de valor que se originam em processo de troca.

Valor e satisfação do cliente

“Valor” pode referir-se a um conceito amplo, e, assim, aparecer em vários contextos. Por outro lado, “customer value” ou “valor do cliente (valor para o cliente seria o termo mais preciso para traduzir customer value)” diz respeito à perspectiva do cliente, considerando o que ele quer e acredita que está obtendo ao comprar e usar um produto.

Woodruff (1997) lista diversos autores que revelam uma multiplicidade de opinião quanto ao significado de valor do (para o) cliente:

• Valor é a avaliação geral que o consumidor faz da utilidade do produto, baseada na avaliação do que é percebido e do que é dado (Zeithaml, 1988);
• Valor é o equivalente monetário de um conjunto de benefícios econômicos, técnicos, de serviço e sociais, recebidos por um cliente, em troca do preço pago pelo produto, levando em consideração a disponibilidade e preço do produto (Anderson, Jain e Chintaguta, 1993);
• As percepções de valor, do comprador, representam a troca entre a qualidade e benefícios que eles percebem no produto, relativamente ao sacrifício que eles percebem ao pagar o preço (Monroe 1990);
• Valor para o cliente é a qualidade percebida pelo mercado, ajustada pelo preço relativo de seu produto (Gale, 1994); e
• Por valor para o cliente entende-se o vínculo emocional estabelecido entre o cliente e o produtor, após o cliente ter usado um produto ou serviço produzido por esse fornecedor e julgado que o produto oferece um valor agregado (Butz e Goodstein, 1996).

Como é possível observar, as definições possuem divergências e convergências. Os seguintes pontos divergentes podem ser apontados:

• O modo como as definições são construídas, sendo empregados diversos termos diferentes, como utilidade, benefícios, qualidade e valia ¾ que, por si só, não são claramente definidos, dificultando, assim, estabelecer comparações entre os conceitos;
• As circunstâncias segundo as quais os clientes estabelecem o julgamento de valor

Como convergência, podem-se citar os seguintes pontos:

• O valor para o cliente é inerente ou vinculado ao uso de algum produto;
• O valor é algo percebido pelo cliente, e não algo objetivamente determinado pelo vendedor;
• As percepções envolvem tipicamente uma troca entre o que o cliente recebe (benefícios) e o que ele paga para adquirir e usar um produto (preço ou sacrifício).

Segundo Heard (1994, apud Anderson e Narus, 1999), o valor percebido pelo cliente pode ser afetado pelos seguintes fatores:

• Lead-time para o cliente;
• Confiabilidade das datas de entrega;
• Condições do produto na entrega;
• Contatos de venda, entrada dos pedidos;
• Crédito, contas e procedimentos administrativos;
• Suporte no pós-venda;
• Documentação e instruções sobre o produto;
• Desempenho, função e adequação do produto;
• Duração e freqüência de compra do produto; e
• Custo de manutenção e dificuldades.

De fato, as pessoas não compram produtos ou serviços. Elas sempre compram os benefícios que esperam advir dos mesmos. Esses benefícios ou utilidades podem ser divididos em quatro categorias, todas envolvidas direta ou indiretamente com customer service, seja antes, durante ou depois da venda (Woods, 1999):

• Forma: o item é fácil de se usar, atrativo, durável, entre outros atributos;
• Lugar: o lugar onde o item ou serviço está disponível é adequado;
• Tempo: o item ou serviço está disponível quando o consumidor o procura; e
• Posse: o item ou serviço tem um uso conveniente.

Da mesma forma que Richins (1994), Woods (1999) afirma que, para algumas pessoas, o dinheiro não representa uma medida de valor; elas simplesmente não avaliam valor em termos exclusivamente econômicos.

Entendendo Customer Service

Um conceito crescentemente contemplado na literatura e na prática das áreas de logística e de marketing é o de customer service, o qual freqüentemente é mal entendido, ou considerado de forma simplificada. O conceito de customer service começou a ser delineado a partir de meados dos anos 1950, quando algumas organizações começaram a se dar conta de que os clientes não são um inconveniente necessário, mas vitais para os negócios, e que as necessidades deles fornecem a direção para a qual a organização deveria estar voltada (Woods, 1999).

Para Lambert (1994), customer service pode ser entendido como um processo que ocorre entre o comprador, o vendedor e uma terceira parte, o qual resulta em um valor agregado ao produto ou serviço oferecido; pode surgir em um processo de troca, estando presente em uma simples transação ou em contratos e longo relacionamento. A melhoria dos serviços prestados durante cada etapa da transação emerge como conseqüência disso. Assim, em uma visão de processo, customer service é um processo com significativo aumento do valor agregado, que beneficia a cadeia de suprimento mediante boa relação custo-benefício.

O mesmo autor ressalta que customer service representa o desempenho do sistema logístico e o componente “entrega” de um composto de marketing de uma empresa. É a medida de eficácia do sistema logístico na criação das utilidades de “tempo” e “lugar”. A empresa pode melhorar o seu posicionamento competitivo, investindo mais no composto de marketing, alocando recursos mais eficaz e eficientemente em elementos individuais do composto de marketing e/ou fazendo mudanças dentro dos componentes.

Lambert e Zemke (1982, apud Sterling e Lambert, 1987) sugerem que a distribuição física é a intersecção entre o marketing e a logística, e que customer service é uma variável crítica nessa área.

Smith (1999) define customer service como “o encontro das necessidades e expectativas do cliente da forma como definidas por esse cliente”. Apesar de elementar, o autor realça o fato de que muitas empresas estabelecem uma iniciativa de customer service sem o necessário diálogo com os clientes. E a “definição pelo cliente” é muito importante, pois um “bom serviço” é uma questão de percepção.

Para Innis e La Londe (1994), customer service é um processo que proporciona um significativo valor agregado em benefícios para a cadeia de suprimentos, com custos aceitáveis. Os autores afirmam, ainda, que existem duas subunidades de customer service a serem consideradas: aquelas relacionadas ao serviço de distribuição física e aquelas relacionadas a outras unidades funcionais da organização.

Emerson e Grimm (1998) ressaltam que customer service é um tópico importante tanto para pesquisadores como para o profissional. Para esses autores, customer service é complexo, inserido entre elementos multifacetados, como, por exemplo, tempo do ciclo do pedido e qualidade geral do produto. O efeito de cada elemento deve ser bem analisado, para que os limitados recursos da empresa sejam alocados nos aspectos mais críticos do customer service.

Por fim, Lambert (1994) realça o fato de que, para desenvolver uma estratégia logística, de modo a alcançar a integração do sistema de canal, deve-se ter em mente qual nível de customer service será oferecido, e não somente pensar na otimização dos custos totais. Na Figura 2, é representado o balanceamento de custos requeridos em um sistema logístico, segundo concepção de Lambert (1994).

Figura 2 Balanceamento de custos de um sistema logístico

Fonte: Adaptado de Lambert (1994)

Na Figura 2, percebe-se que o objetivo do Marketing é alocar recursos para o composto de marketing que maximize a lucratividade de longo prazo da empresa. Por seu lado, o objetivo da Logística direciona-se a minimizar o custo total, para um dado nível de customer service.

Bernard et alii (1976, apud Lambert, 1994) categorizaram os elementos ou atividades de customer service em três grupos:

• Pré-transação;
• Transação; e
• Pós-transação.

Elementos de Pré-transação

Stern et alii (1996) conceituam elementos de pré-transação como aqueles que não estão envolvidos diretamente com a distribuição física, mas oferecem a oportunidade de estabelecer um clima de bons serviços ao cliente. Apesar de não integrarem especificamente a logística, essas atividades, desenvolvidas principalmente no âmbito da área de marketing, são importantes para a concretização das vendas.

Elementos de Transação

Stern et alii (1996) descrevem como elementos de transação as atividades diretamente envolvidas com a entrega do produto ao cliente, o qual é diretamente afetado pelo nível de serviço oferecido. Os elementos de transação de customer service são os mais importantes devido ao seu impacto direto nas vendas.

Elementos de Pós-Transação

Stern et alii (1996) definem as atividades de pós-transação como as que dão suporte ao produto depois de ele ter sido vendido. Essa etapa tem o propósito de aumentar a probabilidade de o consumidor fazer novas compras do produto ou do serviço no futuro (Vavra e Pruden, 1999). Todo o processo de relacionamento com o consumidor depende da qualidade dessa fase. Para Vavra e Pruden (1999), o cliente não deve ser abandonado imediatamente após a compra ter sido feita, sob pena de a empresa não conseguir retê-lo.

Jorge Veríssimo Pereira, diretor da Jove Logística, professor e orientador universitário no Brasil e Exterior. Doutorado (PhD) em Technology System pela Faculdade de Engenharia da University of Warwick, Inglaterra, Mestrado em Engenharia de Transportes e Engenheiro Naval pela Escola Politécnica da USP.