LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA MADEIREIRA

Do ponto de vista da indústria, logística significa o processo de gerenciar todas as atividades necessárias para estrategicamente movimentar a matéria prima, parte do processo e estoques. A logística tem o objetivo de tornar disponíveis produtos e serviços, no momento e local onde são desejados, com integração de informações.

A partir dos anos 90 os empresários brasileiros começaram a se preocupar com logística, mesmo assim, ainda há muito para evoluir. Na realidade, não há um sistema logístico independente na indústria madeireira. A distribuição física, por exemplo, está ligada à área de produção. Os principais pontos abordados pela logística na indústria madeireira devem ser: tempos de entrega, estoques, previsões, qualidade na movimentação, arranjo dos produtos e integração, sempre enfocando o cliente e a redução dos custos totais.

A logística está intimamente relacionada com marketing. Em muitos casos, uma entrega de produto no prazo definido importa mais que o próprio preço ou a qualidade. Para isto, todo o processo produtivo da empresa deve estar devidamente dimensionado no tempo de cada fase, calculando assim o tempo de fabricação, tendo uma base para definir o prazo de entrega do produto para o cliente. Este deve ser diminuído ao máximo, com um menor custo, cuidando sempre para atender as necessidades e requisitos dos clientes.

FIGURA 1 - Produtos a Caminho do Cliente

A logística interna cuida do processo da entrada até a saída da fábrica e seu objetivo principal é fornecer o serviço desejado ao cliente, mantendo o mínimo de estoque, com o menor custo total possível. Seja matéria-prima, produto acabado, insumos utilizados na produção ou qualquer tipo de estoque, podem ser considerados dinheiro parado. Ao
estocar deve-se também analisar o quesito segurança, evitando avarias e quebras, além de extravios e furtos. O dimensionamento do local de armazenagem, assim como a disposição, são feitos conforme um critério racional, a fim de reduzir ao máximo o esforço de movimentação. As empresas madeireiras tendem a reduzir seus níveis de estoque ao máximo, contudo sem prejudicar o nível de serviço do sistema.

Evitam-se esquemas fixos que não permitem alterações no layout, buscando portanto, soluções flexíveis em que a rapidez e a facilidade de acesso são fundamentais. Ao dispor mais próximo do local de utilização materiais com maior número médio de movimentações, o processo torna-se facilitado, diminuindo distâncias e custos de transporte. O retrabalho de carga incorreta ou de avarias de trânsito acarreta um atendimento de pedido muito mais caro. A mão de obra deve ser treinada e capacitada para o transporte interno da empresa para que não ocorram danos nos materiais, diminuindo as perdas e aumentando o rendimento, além da segurança.

É fundamental a projeção de valores ou quantidades que deverão ser produzidas, vendidas, estocadas e expedidas, conforme a necessidade. Dependendo das técnicas utilizadas, é possível estimar valores muito próximos da realidade, lembrando que prever não é uma ciência exata. Orientar o planejamento e a coordenação de sistemas de informações logísticas é a função das previsões. Um começo para as empresas madeireiras é criar um banco de dados de informações de consumo de materiais e tempos de processo.

FIGURA 2 – Estoque de Matéria Prima Prevista

A logística integrada vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. Esta integração demanda um fluxo de informações para ajudar a dimensionar o fluxo de materiais. Este intercâmbio de dados com a atual tecnologia de informações está muito mais fácil e rápido, viabilizando esta operação.

Normalmente empresas madeireiras têm uma idéia errada de logística, confundindo esta com um simples transporte. Uma vez que o valor final do produto acabado tem aproximadamente 25% de custos em logística. Fábricas que querem diminuir o custo total de produção devem necessariamente otimizar seu sistema logístico. Padronização de processos e indicadores de desempenho facilitam nesta otimização do sistema. Enfocando-se nos resultados financeiros, sendo transparente, aberto a críticas, próativo, rápido nas mudanças necessárias e benefícios aos seus clientes e clientes do seu cliente, faz com que estes se tornem fiéis, ao terem as expectativas alcançadas.

Autor: Ernesto Augusto Garbe, possui graduação em Engenharia Industrial Madeireira pela Universidade Federal do Paraná (2005) e Universidad Austal de Chile (2004). Doutorando em Tecnologia e Utilização de Produtos Florestais (UFPR). Com experiência em diversas empresas brasileiras e internacionais. Atualmente é diretor da EAGARBE – Planejamento, Engenharia e Gerenciamento, desenvolvendo trabalhos na área de Desenvolvimento de Mercados e Processos Produtivos Madeireiros.

Logística é diferencial competitivo nas empresas

A indústria nacional vive um momento singular da sua história. A busca pela maior competitividade, maior desenvolvimento tecnológico e maior oferta de produtos e serviços adequados às expectativas dos clientes caracterizam o atual momento do segmento.

Para garantir a eficiência de seus negócios, algumas empresas apostam na logística como  diferencial competitivo para se manterem no mercado. Planejam e coordenam suas ações gerenciais de forma integrada: do fornecimento da matéria-prima até a certeza do perfeito atendimento ao cliente.

“As empresas passaram a entender que a logística é uma alavancador de resultados, de custos e, também, de atendimento aos clientes, contribuindo para a sua fidelização”, explica o consultor em logística e instrutor do Ietec, Roberts Reis.

Diferente do que se pensa, a logística é mais ampla que a questão do transporte de insumos e mercadorias. O montante de recursos movimentado pela área corresponde a 12% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, dos quais 7% são relativos ao transporte. O restante é dividido em 4% como gestão do estoque, um dos gargalos enfrentados pelas organizações, e 1% para a estrutura física de armazenagem.

No que se refere à gestão do estoque, é possível relacionar o bom gerenciamento da logística a um estoque eficaz. É o que afirma o analista de negócios da Sandvik Mining and Construction do Brasil, Igor Ciccone Silveira.

Responsável pelos sistemas de controle de estoque da empresa, Igor afirma que os desafios da logística brasileira ainda são muitos, porém, a área é bastante beneficiada pela TI. EDI (Eletronic Data Interchange), códigos de barras e rádio freqüência , WWS/SAP e rastreadores são alguns ds incrementos tecnológicos a favor da logística. “A TI da Sandvik trabalha em sintonia com a logística da empresa e os resultados alcançados são satisfatórios”, afirma o analista de negócios.

O impacto positivo da logística repercute também na qualidade final do produto. Determinados componentes eletrônicos, por exemplo, exigem perícia dos profissionais envolvidos no seu transporte. Neste caso, a equipe envolvida no seu deslocamento atua desde o planejamento, passando pela análise de custos da modalidade de transporte escolhida, até a condução do equipamento em si. A atuação integrada das diversas ações devem observar sempre os prazos de entrega negociados.

Desta forma, podemos considerar o gerenciamento da logística como ferramenta capaz de garantir a melhoria do nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes finais por meio de um planejamento específico.

Se a empresa não tem conseguido administrar a distribuição de seus produtos e garantir a satisfação de seu cliente, falta-lhe logística. Roberts Reis afirma que, apesar de não fazer parte direta do core business da maior parte das empresas, a logística deve ser planejada em conjunto com a elaboração de um produto ou serviço. “Quando a empresa produz e depois decide como é que vai entregar a mercadoria podemos afirmar que a sua logística está totalmente equivocada”, conclui Reis, e completa: “As empresas precisam incorporar, de forma definitiva, a logística como ferramenta estratégica para os seus negócios”.

A empresa de construção industrial Montag utiliza a logística como diferencial. O diretor administrativo e comercial, Sérgio de Oliveira, explica que a garantia de qualidade em qualquer obra está intrinsecamente ligada à disponibilidade dos equipamentos necessários. “Uma peça que não chega no momento certo pode comprometer um setor inteiro”, comenta.

O sistema adotado pela Montag, segundo Oliveira, representa ganho em eficiência, o que pode ser entendido como competitividade. “Em contratos de alguns milhões de reais, o atraso na entrega é um risco que não pode acontecer”, lembra. Enquanto o setor de planejamento faz a previsão teórica dos projetos, a logística é a área que “faz o negócio acontecer na prática”, e, por isso, deve dar as respostas operacionais mais indicadas.

Fonte: Comunicação Ietec

PERDAS NO VAREJO

Para termos a dimensão exata dos impactos gerados pelos desperdícios para o  negócio, façamos um exercício de imaginação. Suponhamos que um gestor hipotético resolva fazer os inventários da loja apenas com a equipe interna e sem conhecimento do procedimento adequado.

Ao longo do inventário (que terá exigido um dia de loja fechada e durado aproximadamente 48 horas), as embalagens individuais de pilha AA foram contadas cinco vezes a mais, apesar de não existirem em estoque.

Em contrapartida, as lâminas de barbear, com excesso de itens em estoque, não foram contabilizadas.

Os dois dados, imprecisos, foram atualizados no sistema de gestão de estoque e, com base nas informações “fidedignas” do inventário caseiro, os compradores iniciaram a negociação e o processo de compra com os fornecedores, que, em seguida, enviaram os produtos às lojas.

A situação descrita acima, realidade em grande parte do varejo nacional, mostra a ocorrência de pelo menos quatro perdas inter-relacionadas: capital, material, oportunidade e tempo.

A primeira, ao executar o inventário sem o devido preparo e o procedimento adequado, fez com que a loja desperdiçasse tempo, com diversos funcionários envolvidos em uma operação ineficiente. Além disso, a loja fechada foi responsável por perdas de capital e oportunidade.

Após a contagem errada e a (in)devida atualização no sistema, os compradores tomaram decisões erradas, que acarretaram mais dispêndio de tempo, comprando um lote de produtos existentes na loja e não comprando itens fora de estoque, por achar que estes já estavam na loja, gerando mais uma perda de capital.

Ao receber e armazenar estes produtos, a loja acabou gastando mais capital. Mal informada sobre o excesso de estoque de pilhas AA, a área de marketing lança um encarte para promover o produto. Atraído pela promoção, um determinado consumidor vai à loja e se depara com a falta do produto procurado – a chamada ruptura – gerando mais uma perda: a de oportunidade.

Finalmente, um colaborador mal-intencionado, sabedor da falta de controle por parte da matriz – e acredite, isso acontece – furtou algumas cartelas de lâminas de barbear, gerando desperdício de material.

Menos fictícia do que parece, a situação descrita acima confirma um movimento regressivo no sentido de prever e prevenir o desperdício no varejo, comprovado pelo levantamento FIA/USP, que mostra aumento de cerca de 8% no índice de perdas entre 2005 e 2006.

Obviamente, falar em desperdício zero é algo utópico. Contudo, o índice de perdas pode ser drasticamente reduzido, se houver a adoção de serviços especializados, realizados de forma profissional. Como exemplo, posso citar quatro operações importantes: 1 – inventário: se realizado de forma metodológica e por profissionais capacitados e idôneos, permite a mensuração confiável da diferença exata entre estoque físico e a informação contábil de estoques, essencial para garantir uma operação sem sobressaltos; 2 – checagem de mercadorias (IRM) no envio pelo CD e na recepção nas lojas: apresenta uma fotografia do seu processo logístico e eventuais perdas na cadeia; 3 – contratação de auditorias operacionais permanentes: dá a medida exata dos gaps entre o processo teórico e o prático; 4 – uso de serviços como o Cliente Oculto: contribuem com a identificação e a prevenção de possíveis perdas de oportunidade.

Autor: Claudio Landsberg

Curso: Inventário de Classe Mundial: Como Otimizar Custos e Melhorar o Nível de Serviço

JOVE E SINDIPEÇAS EM PARCERIA PARA OFERECER O MELHOR EM TREINAMENTO

ÚLTIMOS DIAS PARA INSCRIÇÕES

Objetivos: Apresentar aos participantes ferramentas e processos de gestão de estoque que melhorem o nível de serviço ao cliente com custos otimizados.

Público-Alvo: Profissionais que busquem atualização de seus conhecimentos e profissionais que queiram adquirir conhecimentos fundamentais para  melhorar os resultados de suas empresas. Diretores, Gerentes, Chefes, Supervisores e Profissionais ligados e/ou interessados na área de logística.

Programa:

• Conceitos básicos de gerenciamento da Cadeia de Suprimento;
• A hierarquia de planejamento;
• O processo de Sales & Operations Planning;
• Melhores práticas para o sucesso do processo de S&OP;
• Materiais x Produção – Ferramentas para melhorar o relacionamento dessas áreas;
• Materiais x Comercial – Ferramentas para melhorar o relacionamento dessas áreas;
• O processo de Master Production Schedule;
• O processo de Material Requirements Planning;
• Ferramentas de Planejamento – ERPs e APSs.

Data: 28 de maio

Carga Horária: 8 horas

Horário: das 8h30 às 17h30

Instrutor: Ricardo Hamad – Graduado em Engenharia Mecânica Aeronáutica pelo ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica. Cursando o doutorado em “Engenharia de Transportes” e possui mestrado em “Sistemas Logísticos”, ambos pela Escola de Engenharia Politénica da USP. Mais de 20 anos de experiência profissional atuando no gerenciamento da cadeia de suprimentos (logística de abastecimento, produção e distribuição, inclusive comércio exterior) atuou como executivo de grandes empresas privadas, tais como: Promon Eletrônica, Ericsson, Monsanto do Brasil e Grupo Unigel exercendo funções de diretor de suprimentos e logística. Vasta experiência no desenvolvimento e na implantação de sistemas, inclusive tendo implantado sistemas ERP na Monsanto (MFG/PRO, SAP) e na Ericsson (SAP). Experiência na implantação de sistemas corporativos, com projetos realizados em várias empresas dos segmentos químicos, tecnologia e informática e Telecom. Professor universitário de pós-graduação em logística empresarial, logística reversa e distribuição física na FAAP. Instrutor de cursos para certificação da APICS e dos cursos do PROMINP, programa idealizado pelo ministério das Minas e Energia e patrocinado pela PETROBRÁS para capacitação de profissionais para atuar na área de petróleo e gases. Um dos fundadores e líderes do fórum de “Lean Manufacturing” do Vale do Paraíba. Atua como consultor e palestrante da Jove Logística.

Local: Av. Santo Amaro, 1.386 – Vila Nova Conceição – SP

Maiores informações e inscrições  aqui no site da Sindipecas

Balanced Scorecard

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, os métodos de avaliação de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contábeis e financeiros estão se tornando obsoletos, pois só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

Por isso, tem se falado muito dos conceitos e práticas do Balanced Socrecard, o qual, foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organização com foco não apenas em indicadores financeiros.

Neste contexto esse trabalho busca apresentar uma ferramenta de distribuição e controle de metas, que tem como idéia central desenvolver outros indicadores no sentido de definir claramente o desdobramento da estratégia empresarial na organização.

A metodologia aplicada para elaboração deste trabalho constituiu-se dos seguintes passos:
· Revisão bibliográfica sobre o tema;
· Participação no evento BSC EXHIBITION realizado pela Fiber Consulting.;
· Estudo da aplicabilidade e implementação nas empresas.

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO BSC

“The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em 1992 pela “Harvard Business Review” – HBR (sintetização das constatações do grupo de estudo) .

“Putting the Balanced Scorecard to Work”, foi a segunda publicação também realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importância dos indicadores ligados a estratégia do negócio.

Somente a partir do ano de 1996 o BSC teve sua divulgação associada à implementação e execução bem sucedida de estratégia organizacional, através do artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System”, também publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton – os pais do BSC – conectaram o conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratégia organizacional.

Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro “The Balanced Scorecard – Translating Strategic into Action”.

2. CONCEITO E ABRANGÊNCIAS

“O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios(como a inovação, o aprendizado e o crescimento).” Robert Kaplan e David Norton.

O BSC nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os clientes. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes.

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas, formando um conjunto coeso e inter-dependente, com seus objetivos e indicadores se interrelacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

·PERSPECTIVA FINANCEIRA
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.

·PERSPECTIVA DO CLIENTE
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam a participação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

·PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

·PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre:
·Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;
·Indicadores financeiros x indicadores não financeiros;
·Medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado);
·Medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.

3. O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL

O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sob as exigências da estratégia.

O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo.

Segundo Kaplan e Norton no livro “Estratégia em Ação – Balanced Scorecard” antes de iniciar o processo de criação e implantação do scorecard, a empresa deve tomar duas providências:
·Obter o consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção desta ferramenta;
·Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, geralmente um alto executivo de apoio da organização.

Etapa I – Arquitetura do programa de medição:
Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportunidades.

Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos:
Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de objetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cada perspectiva.

Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos:
São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-las. Ao final deve ser elaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todos os funcionários da unidade de negócio em questão.

Etapa IV – Elaboração do plano de implementação:
Desenvolve o plano com os líderes e finaliza a implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial da organização.

Principais barreiras a serem vencidas na implantação:
·Os líderes da organização não compram a idéia do modelo;
·Tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não como um sistema de gestão da estratégia;
·Comunicação ruim que não explica para os funcionários o que é o modelo e como ele deve ser utilizado;
·Falta de integração entre o BSC e o processo de gestão.

4. LIMITAÇÕES DO BALANCED SCORECARD

Apesar de ser aclamado como a principal inovação nos últimos 75 anos em sistemas de gestão empresarial, alguns autores apontam críticas e limitações:

·Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;
·Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;
·É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;
·É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso à aquilo que tem – Mudanças, só antes ou depois;
·Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;
·É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e os desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.

5. CONCLUSÃO

O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização que tem por objetivo se antecipar aos concorrentes oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização.

Observamos que a literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre BSC apontam mais fatores positivos a implantação do modelo do que críticas ou limitações. Verificamos também que é necessário um longo prazo e um alto custo para implantação, que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador. Ao final da implantação a empresa terá constituído uma excelente ferramenta de gestão empresarial.

Fonte: Eliane Patrícia da Costa / Pedro Alves Fernandes / Pedro Luiz Pagin