Jove em parceria com a Setcesp promovem CURSO de Visão Estratégica na Administração de um Centro de Distribuição

Visão Estratégica na Administração de um Centro de Distribuição OBJETIVO

Juntamente com os custos de transporte, a armazenagem corresponde por uma grande parcela dos custos logísticos totais. Sua parcela pode ser superior a 50%, dependendo do ramo industrial. Porém, a armazenagem não é somente responsável pelo aumento da lucratividade da empresa, mas também pelo sucesso da redução dos custos logísticos. Ela tem também um grande impacto na satisfação dos clientes. A característica do ambiente de negócios atual, com uma maior freqüência nas entregas e uma necessidade de operações mais ágeis, não aceita mais erros de separação.

PÚBLICO ALVO

Profissionais da área de logística e aqueles que desejam aperfeiçoar o conhecimento na área.

PROGRAMA

A armazenagem dentro do sistema logístico;Importância da armazenagem;Sistemas e planejamento de picking;A nova era dos CD’s;Planejamento das atividades (separação, movimentação e recebimento);Layout do armazém e dimensionamento do armazém;Código de barras e RFID (etiquetas eletrônicas);Políticas de estoque;Custeio ABC aplicado em um centro de distribuição;Sistemas de gestão TI-WMS;Terceirização das atividades;Índices de produtividade;Soluções para centros de distribuição.

DOCENTE

WILLIAN GATTI – Possui MBA Executivo na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), Extensão Universitária em Logística de Transportes pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e graduação em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo (FACESP). Professor da UNIBAN nos cursos de Gestão em Logística Empresarial e professor convidado no curso de pós-graduação em Gestão Industrial Farmacêutica, na disciplina de Logística, na Faculdade Oswaldo Cruz. Professor nos cursos técnicos do Rocha Marmo e SENAC. Participação da restruturação do departamento de logística da Conrad Editora. Implantação dos módulos WMS e Transportation do SAP na Gradiente Eletrônica. Participação no Projeto de reestruturação da área administrativa e operacional da Faster Air. Consultor da JOVE LOGÍSTICA LTDA.

PERÍODO

07/11/2009 - Horário: 08:30 às 17:30

INVESTIMENTO

R$ 200,00 por participante, para empresa associada ao SETCESP. Inclui apostila, material de apoio, certificado.

PAGAMENTO

Após a confirmação da turma de participantes, nossa área de treinamento fará contato para negociação do mesmo.

Local

NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL ADALBERTO PANZAN

Rua da Gávea,1390 Vila Maria S/P

INFORMAÇÕES/INSCRIÇÕES

Fone 2632-1088

E-mail – treinamento@setcesp.org.br

Logística Verde

O transporte de carga incorpora uma nova e complexa variável que vai além da redução de custos, segurança ou rapidez na entrega. Cifrões, mapas de rota e medidas como quilometragem, peso e volume dividem espaço nas planilhas de logística com uma conta típica dos tempos modernos: a quantidade de gases do efeito estufa liberada pelos veículos. O mercado exige a matemática ambiental. “Na era do aquecimento global, é imperativo diminuir emissões atmosféricas, porque isso definirá a existência de nossos negócios no futuro”, afirma Jorge Lima, gerente de assuntos governamentais e socioambientais da Unilever Brasil. O vaivém de caminhões no centro de distribuição da empresa, em Louveira, interior de São Paulo, retrata essa realidade. A operação segue o modelo do “circuito estático” – arranjo de logística que racionaliza o transporte, ao garantir a carga de retorno após a entrega.

O fluxo de mercadorias é mapeado com seus volumes para permitir a definição de um cronograma que prevê o tempo de carga e descarga e a duração dos percursos – tudo programado por computador. Aproveita-se ao máximo a capacidade dos veículos, tendo como resultado a redução da quantidade de viagens, que passaram de 18.731 para 16.319 anuais após o início do esquema. Em 2008, a companhia deixou de emitir 2.400 toneladas de dióxido de carbono por conta do novo procedimento, hoje expandido para as operações com fornecedores de matéria-prima.

“O compromisso ambiental também no transporte já é um item de satisfação do consumidor”, explica Lima, ressaltando que o esforço não se reduz ao planejamento da logística. Inclui também o desenvolvimento de novos produtos e embalagens capazes de reduzir custos – e emissões de gases-estufa – na sua distribuição.

É o caso do amaciante de roupas concentrado, lançado em 2008 pela Unilever para reduzir o consumo de água nas lavagens e o tamanho das embalagens. Além de empregar menos matéria-prima de fontes não renováveis e diminuir o volume no lixo após o consumo, o produto ocupa menos espaço nos caminhões, o que implica menor liberação de gases poluentes para transportá-lo. A nova versão do amaciante proporcionou economia de quase 2 mil viagens de caminhão por ano – ou seja, uma redução de combustível em torno de 67%. Em 2005, ao diminuir em um décimo o tamanho da embalagem clássica de sabão em pó, que passou a ter formato horizontal, a empresa conseguiu colocar 6% mais produtos nos caminhões. A eliminação da tampa de desodorantes, tornando as embalagens seis gramas mais leves, também proporcionou economias no transporte. São ações que contribuem para a companhia atingir a meta global de reduzir em 25% os gases do efeito estufa até 2012, em comparação aos índices de 2004. No Brasil, entre 2004 e 2008, a diminuição de dióxido de carbono foi de 59%.

Seguindo a mesma linha, a Procter & Gamble lançou no ano passado a versão concentrada do sabão em pó em caixa de menor tamanho, 10,34% mais leve em relação à tradicional, o que permite o transporte de mais unidades por caminhão. As medidas multiplicam-se no mercado e chegam aos gigantes da informática, como a Dell, que anunciou um programa de quatro anos para simplificar as embalagens de computadores com economia de US$ 8 milhões. Ao eliminar 9,7 mil toneladas de materiais nas embalagens, espera-se um ganho significativo também na redução de gases no transporte.

A tendência ganha força em países que assumiram metas para reduzir gases do efeito estufa no Protocolo de Kyoto. Além da regulação imposta pelos governos, com regras para evitar emissões, o tema transformou-se em instrumento de mercado. Como efeito-dominó, está presente não apenas nos planos estratégicos e de sustentabilidade das indústrias. Envolve também o setor de transporte de carga. De acordo com o Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas (IPCC), a queima de combustíveis pelo transporte é a terceira maior fonte de poluentes que contribuem para o aquecimento global, com 14% das emissões globais, atrás da geração de energia (21,3%) e da produção industrial (16,8%).

No Brasil, automóveis, caminhões, navios e aviões representam 9% dos gases-estufa, perdendo apenas para o desmatamento e mudanças no uso da terra. “O setor de transportes está agora acordando, porque os compradores externos olham para a cadeia de fornecimento e dão preferência aos que emitem menos carbono”, afirma Juarez Campos, do Centro de Estudos em Sustentabilidade, da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Lá fora a estratégia é comprar de quem está perto, em função da menor emissão com o transporte. A maior distância só se justifica – explica Campos – se o valor do frete for significativamente reduzido, pois a poluição significa custo e o carbono é mais um item considerado nas políticas de compra. “No Brasil, as empresas de transporte precisam se preparar para competir”, ressalta Campos, coordenador no país do programa internacional Greenhouse Gas Protocol, que orienta corporações a medir emissões e identificar soluções.

A Sadia, por exemplo, automatizou o controle de rotas mediante equipamentos como GPS (Global Position System), reduzindo viagens e queima de combustível. Em alguns casos, é necessário priorizar fornecedores regionais ou mudar o planejamento da distribuição para reduzir as distâncias das entregas.

No varejo, o Magazine Luiza também tem resultados a comemorar. “Com melhor previsão sobre a demanda das lojas, reduzimos em 25% o tráfego de caminhões entre nossos centros de distribuição”, revela Regina Lemgruber, diretora de logística da rede. Além disso, ao maximizar a ocupação dos veículos, a empresa reduziu a frequência média de viagens para abastecer as lojas, passando de duas para uma vez por semana. A redução de custo chega a 20%, com vantagens nas emissões de gases pelos cerca de mil caminhões que abastecem as lojas no Estado de São Paulo.

A preocupação é maior nos negócios com operações externas. Empresas que buscam selos de certificação para atestar a origem ambiental de seus produtos, com objetivo de conquistar espaços diferenciados no mercado, adotam novos critérios no transporte. “Estamos mapeando o carbono em toda a cadeia produtiva do café para que a bebida chegue às xícaras com menos emissões”, informa Leopoldo Santana, gerente geral da Daterra Atividades Rurais, em Patrocínio (MG), a primeira do país que recebeu o selo socioambiental Rainforest Alliance, conferido pelo Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola (Imaflora).

O projeto é neutralizar carbono, reduzindo gases-estufa e plantando vegetação nativa nas fazendas produtoras. Uma das medidas previstas no transporte é exportar o café a granel em embalagens maiores e não em sacos de juta de 60 quilos como hoje. A produção cafeeira da empresa atinge 80 mil sacos por ano, 96% para exportação.

No caso do Café Bom Dia, em Varginha (MG), a estratégia foi eliminar intermediários. “Ao fazer a torrefação na origem e levar o produto direto para os supermercados, reduzimos entre 20% e 30% as emissões de carbono”, afirma Sydney Marques de Paiva, presidente da empresa.

“Como resultado da urbanização acelerada, mais caminhões circulam nas cidades para abastecer a população, “exigindo novos modelos de infraestrutura para o transporte”, explica Beatriz Bulhões, diretora do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (Cebeds). Substituir frotas, optando por combustíveis mais limpos e veículos mais eficientes, faz parte do desafio. “O país tem 44% de sua frota com mais de 20 anos de uso e a situação é crítica porque os caminhões velhos poluem dez vezes mais”, alega Neuto Gonçalves dos Reis, coordenador técnico da Associação Nacional de Transportes de Carga e Logística (ANTC). Ele sugere que pelo menos 30 mil caminhões por ano sejam retirados das ruas e virem sucata, com subsídios do governo federal.

O transporte rodoviário é responsável por 63,8% das emissões de dióxido de carbono no município de São Paulo, segundo o inventário de gases que subsidiou a política municipal de combate ao aquecimento global, estabelecida por projeto de lei lançado pela prefeitura em junho. A meta é reduzir as emissões em 30% nos próximos quatro anos.

Fonte: Valor Econômico

Melhoria de Processos em Centros de Distribuição

A operação de um centro de distribuição (CD) envolve uma coordenação detalhada de suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas operações, os CDs costumam investir pesadamente em tecnologia (ERP, SCM, WMS, entre outras siglas). No entanto, algumas vezes se deixa de lado um dos pontos mais críticos para a eficiência e redução de custos: os processos. Claro que a tecnologia tem um papel crucial na otimização das atividades, mas sem os processos adequados o CD não terá bons resultados.

Conforme aumenta a complexidade das operações (mais fornecedores, clientes e itens), aumenta também a importância do gerenciamento dos processos. Deve-se monitorar a mudança na realidade operacional do CD para modificar os processos de forma correspondente. Usar os mesmos processos antigos para uma operação que cresce em complexidade somente levará a um maior índice de erros, baixa produtividade e atraso nas entregas.

A seguir estão 3 áreas de processos que devem ser monitoradas e podem levar a uma operação mais eficiente com sua equipe e tecnologia atuais.

1. Entrada de Materiais

Se a área de recebimento é um gargalo, é necessário encontrar a causa raiz. A ineficiência na entrada multiplicará seus efeitos ao longo da operação, e as outras áreas sempre terão que correr atrás do prejuízo. Ao cometer erros na entrada de materiais, a pressão aumenta nas fases seguintes e aumenta também o risco de mais erros adiante. O resultado final são custos maiores e uma má qualidade de serviço para seu cliente.

O CD deve ter processos documentados detalhadamente nestas áreas:

• Agendamento da chegada de materiais – para evitar picos de trabalho deve-se ter um processo que coordene a chegada de materiais de forma distribuída ao longo do período de trabalho
• Planejamento de Pré-Recebimento e Documentação – deve-se definir quais processos podem ser realizados antes da chegada do material, e a documentação que deve ser preparada previamente.
• Procedimentos de Chegada e Descarga de Veículos – detalhar estes procedimentos evitará erros de colocação e danos aos materiais, além de aumentar a segurança (física e contra roubos)
• Procedimentos de Controle de Qualidade – as atividades de controle da qualidade devem seguir estritamente os padrões definidos. Estes padrões devem ser documentados e seguidos nos procedimentos de entrada.

Avalie também se os procedimentos estão sendo seguidos. Assegure que os funcionários estão bem treinados e sabem que serão beneficiados (financeira ou profissionalmente) com a eficiência dos processos de entrada.

2. Picking

O picking (coletar os itens do pedido no armazém) é normalmente a atividade de maior custo na operação de um CD. Portanto, até melhorias incrementais gerarão benefícios na produtividade como um todo. O principal componente do tempo de picking é a distância percorrida pelos funcionários para coletar os itens. Ao definir processos que reduzam as distâncias percorridas, podem-se obter melhorias consideráveis na produtividade da operação.

Alguns processos que podem ser implementados com este objetivo são:

• Análise ABC, para definir os itens com alta, média e baixa rotatividade, e redistribuir o layout de materiais para que os de maior rotatividade fiquem mais próximos entre si e à saída de materiais.

• Usar “flow racks” para itens pequenos, que podem estar ocupando espaços de pallets normais, aumentando o espaço ocupado e as distâncias entre os materiais.
• Para itens de baixa rotatividade, usar armazenagem e picking multi-nível, que otimizará o espaço no armazém e reduzirá as distâncias percorridas.
• Para pedidos de baixo volume, usar “batch picking”. Este sistema faz com que o funcionário colete o material para várias ordens de uma vez, ao invés de fazer uma viagem para cada ordem pequena.

Novamente, o treinamento da equipe é essencial para que estes processos surtam os efeitos desejados na operação. Analise como são estocados os materiais entrantes. Existe um processo claro que é seguido? Ou existe uma correria e a armazenagem é feita de forma quase aleatória?

3. Indicadores

A frase “você não pode melhorar o que não pode medir” já é conhecida por todos. No entanto, muitas vezes ainda usados os indicadores incorretos para a operação do CD. Por exemplo, um CD pode ter como seu indicador principal o “Custo por Pallet Processado”. Esta é uma boa medida para a alta gerência, mas não é um bom indicador para os responsáveis pela execução da operação e definição de processos. Além disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez um ótimo trabalho ao minimizar o aumento dos custos.

Os indicadores da operação devem refletir a verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre melhores resultados. Seguindo o mesmo exemplo, seria importante incluir também um indicador de pallets processados por funcionário. Deve-se sempre procurar um equilíbrio entre indicadores de alto nível (normalmente financeiros) e indicadores que podem ser entendidos pelos funcionários e servir como referência para as ações de melhoria.

Também é importante definir metas para cada indicador, procurando um aumento constante da produtividade, mas sempre realista. Não adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e somente causarão frustração na equipe.

Fonte:  Portal O Gerente,  autor  Luiz de Paiva

Consultoria Logística

Por meio de pesquisas em centro de distribuições (CDs)  de médias e grandes empresas, observamos  que apesar de se falar muito da importância estratégica da logística quase nada se tem feito.

Listamos algumas das situações que encontramos nas empresas, mas, devido a falta de visão de alguns gestores, pouco se tem feito a respeito.

Entre os problemas enfrentados  tem-se  o vendedor  vender o que não tem, o comprador comprar o que não poderá receber no prazo ou na quantidade/ modelo solicitados e o vendedor não vender o que tem, pois o próprio não sabe que tem.

Prejuízos se acumulam com material mal armazenado, dificuldade na hora de separar os pedidos ou armazenar produtos, gerando desperdício de tempo, reduzindo a produtividade e tornando necessária a contratação de mais funcionários. E portanto mais custos!

O descontrole financeiro é nítido e se dá dentro dos motivos da má gestão dos suprimentos.

Em muitos casos é notório que a logística interna/ externa destas empresas deveriam passar por uma reorganização antes de qualquer investimento.

Mas, algumas empresas acreditam que para se destacarem no âmbito logístico a aquisição de um caríssimo software de WMS  resolve tudo. E na maioria das vezes o que fazem é justamente isto, investem verdadeiras fortunas em um sistema ultramoderno. Depois ocorrem os investimentos adicionais, funcionários que não se adaptam ao sistema, e por este motivo preferem controles paralelos, uma infinidade de falhas  que poderiam ser evitadas com um planejamento inicial.

O caminho mais curto para solução  destes e outros problemas não está no preço pago, ou naquele sistema que está na “moda”, a consultoria logística é uma ferramenta que evita desgastes e investimentos desnecessários.

A realização de um diagnóstico para identificação dos potenciais de melhoria nos processos logísticos, contribui para que os esforços sejam concentrados acertadamente onde realmente é necessário investir tempo, energia e dinheiro.

Não existe um atalho para eficiência da logística, a logística requer ações eficazes que exigem dinamismo, presteza, raciocínio, preparo, criatividade, determinação,  e conscientização da alta diretoria para mudanças.