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Inteligência Logística: um diferencial competitivo

Hoje é notório o crescimento do setor logístico no mercado brasileiro e esse crescimento traz consigo uma considerável melhora no nível de serviço ao mercado oferecido pelas operadoras, um aumento da produtividade das operações logísticas e um maior profissionalismo do setor, considerando o aumento do conhecimento sobre a área, além de um maior desenvolvimento dos processos organizacionais com aplicações de métodos e ferramentas logísticas.
Contudo, a este crescimento deve-se também o aumento da concorrência no mercado, uma concorrência que vem se tornando cada vez mais acirrada, em que as empresas que atuam no setor devem ter a capacidade de responder mais rapidamente e com mais eficácia às mudanças do mercado e às exigências dos clientes, sem perder de foco a qualidade dos serviços e o retorno financeiro, que muitas vezes está atrelado a percentuais de rentabilidade baixos.
Dessa forma, as empresas têm que buscar meios que possam mantê-las diferenciadas em seus mercados, que as permitam ser percebidas pelos clientes como empresas qualificadas a satisfazê-los e que consigam manter a estrutura de custos controlada e em um nível aceitável. Para tanto, são utilizadas estratégias, processos e recursos que possam prepará-las para este desafio, porém, nenhum desses pilares trará efeitos positivos se elas não tiverem um capital humano qualificado e treinado para conviver nesse cenário.
É a partir dessa qualificação profissional que as empresas conseguem alcançar maiores resultados e melhores desempenhos, tornando-as mais competitivas. Com profissionais qualificados as ameaças e oportunidades presentes no mercado podem ser melhor trabalhadas, juntamente com a redução das fraquezas organizacionais e incremento de suas forças. É exatamente nesse pilar que se sustenta a Inteligência Logística.
Conceitualmente, a Inteligência Logística deve ser entendida como um conjunto de competências e habilidades técnicas que permite à empresa responder de maneira mais rápida e eficaz que a concorrência aos desafios apresentados pelos Clientes atuais e potenciais. Isso significa que a partir de uma visão crítica e racional, a Inteligência Logística objetiva orientar os processos organizacionais e produtivos direcionando-os para o alcance dos resultados desejados.
Na prática, a Inteligência Logística corresponde a atividades multi-funcionais, ou até mesmo multi-empresariais, que agregam conhecimentos e habilidades do capital humano em prol de melhores resultados organizacionais e evolução dos processos logísticos, mesmo que algumas pessoas não estejam diretamente ligadas à própria operação logística.
Não podemos esquecer que todos os processos, áreas ou setores de uma empresa estão direta ou indiretamente ligados, e que todos compõem um sistema integrado e que influenciam o resultado final. Assim, um bom resultado das operações logísticas não acontece apenas pelos profissionais que atuam diretamente na área, mas também pela participação de áreas de suporte. A integração de pessoas com habilidades e conhecimentos técnicos de cada área permite uma visão mais generalista dos cenários, sem perder o foco das particularidades de cada uma que influenciam e impactam no resultado final das operações.
Com essa integração, no momento das tomadas de decisões, fatalmente aparecerão os chamados ‘trade-offs” ou compensações, ou seja, objetivos desejados que para serem alcançados necessitam de ações que se contradizem ou que anulam a força da outra. Porém, esses “trade-offs” obrigam a organização a pensar mais objetivamente nos resultados desejados para os clientes e para a própria empresa, reduzindo a probabilidade de erros nas decisões, aprimorando os processos logísticos e tornando-se, conseqüentemente, mais competitiva no mercado.
Somando-se a estas considerações, a Inteligência Logística permite que as operações logísticas sejam pensadas não apenas em curto prazo, mas, buscando o equilíbrio operacional a fim conseguirem resultados consistentes e efetivos, preocupa-se também com a melhoria contínua dos serviços ao longo do tempo.
Como conclusão, podemos afirmar que a Inteligência Logística fomenta a produção de soluções diferenciadas, criativas e direcionadas aos interesses e necessidades dos clientes, apresentando-se como diferencial competitivo diante dos concorrentes.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística Empresarial pela UNIFACS com experiência em gestão de operações logísticas (distribuição urbana, transferência, multimodais, logística interna/expedição de indústria) e gestão e implantação de processos logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de programas de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

18/06/2010 at 1:27 pm Deixe um comentário

Customer Service na cadeia de Suprimentos

O ambiente de negócios em uma perspectiva conteporânea

Uma empresa de classe mundial deve proporcionar aos clientes serviços logísticos de alto nível. E uma das maneiras de se alcançar a excelência dos serviços logísticos é o conhecimento das expectativas do cliente e o entendimento dos indicadores logísticos, comparativamente ao dos concorrentes. Por este motivo, é importante que o gestor logístico tenha como foco não somente os custos mas o nível de serviço. Este artigo joga luz neste importante aspecto da cadeia de suprimentos

Preço, qualidade e valor na percepção do consumidor

Conceito de qualidade percebida e satisfação

A qualidade pode ser definida, de uma maneira mais ampla, como superioridade ou excelência. Por extensão, a qualidade percebida pode ser definida como julgamento da excelência ou da superioridade de um produto pelo consumidor. Segundo Zeithaml (1988), a qualidade percebida:

(1) é diferente da qualidade objetiva ou real;

(2) envolve um alto grau de abstração, em vez de representar um atributo específico de um produto;

(3) está associada a uma avaliação global;

(4) refere-se a julgamento, usualmente produzido em um contexto estabelecido pelo consumidor.

Para Dutka (1995), a percepção da satisfação difere consideravelmente, de acordo com a posição hierárquica e funcional da pessoa. Proprietários e executivos, por exemplo, tendem a propiciar a empresas uma taxa menor de satisfação; secretárias e assistentes administrativos estão no outro extremo. Portanto, o conhecimento do nível hierárquico e da função do comprador é crítico para análise e interpretação de pesquisas e para o desenvolvimento de estratégias de melhorias.

Outro aspecto a ser considerado é que os princípios e processos de avaliação de qualidade de bens tangíveis são inadequados para o entendimento da qualidade no serviço (Zeithaml et alii, 1990). Isso decorre de três diferenças básicas entre produto e serviço, em termos de produção, consumo e avaliação:

  1. Serviços são basicamente intangíveis. Eles não podem ser testados, medidos e verificados antes da venda, para se avaliar sua qualidade. O que é vendido é a performance, e os critérios usados pelos consumidores para avaliá-la podem ser complexos e difíceis de capturar com precisão;
  2. Serviços, principalmente aqueles com uso intensivo de mão-de-obra, são de difícil padronização;
  3. A produção e o consumo são inseparáveis. A qualidade em serviços geralmente ocorre durante a entrega do serviço, usualmente como resultado de uma interação entre o consumidor e o fornecedor.

Qualidade objetiva versus qualidade percebida

“Qualidade objetiva” é o termo usado na literatura para descrever técnica superior ou excelência de um produto (Hjorth-Anderson 1984; Monroe e Krishnan, 1985). Zeithaml (1988) completa, propondo que o termo “qualidade objetiva” se refere a uma superioridade que pode ser medida e verificada por algum padrão (ou padrões) ideal pré-determinável. Todavia, existe alguma limitação/dificuldade em se usar o conceito no campo metodológico, tanto em razão da seleção dos atributos e pesos como da definição do padrão ou padrões ideais. Outros autores, como Maynes (1976 apud Zeithaml 1988), afirmam que qualidade objetiva não existe; todas as avaliações de qualidade são subjetivas.

Existem outros termos que, apesar de virem associados a “qualidade objetiva”, não têm o mesmo significado de um conceito que descreva um produto tecnicamente superior. Garvin (1983, apud Zeithaml 1988), por exemplo, distingue qualidade baseada no produto e qualidade baseada na manufatura. A primeira se refere à quantidade de atributos específicos ou ingredientes de um produto; qualidade baseada na manufatura envolve conformidade das especificações de manufatura ou padrões de serviço. Na filosofia gerencial japonesa, porém, qualidade significa “zero defeito”, entre outras concepções.

Outra forma de definir qualidade é a que usa o modelo de julgamento do consumidor sobre a superioridade ou excelência de um produto. É nessa linha de abordagem que se encontra a vertente oferecida por Garvin (1983, apud Zeithaml 1988), a qual difere daquela baseada no produto ou no processo de manufatura.

Qualidade percebida é também diferente de qualidade objetiva, pois, quanto a essa última não há discussão: a qualidade é percebida por todos. A abordagem baseada no cliente leva em conta o fator em razão do qual o cliente retém as informações sobre os produtos em vários níveis de abstração. O nível mais simples é o de atributo do produto; o nível mais complexo é o valor ou pagamento feito pelo consumidor. Young e Feigen (1975, apud Zeithaml 1988) ilustram essa cadeia da seguinte forma:

Produto ==>  Benefícios Funcionais ==>  Benefícios Práticos ==> Emotional Payoff

Qualidade percebida e satisfação

Satisfação e qualidade percebida podem ser confundidas, e muitos se perguntam qual é a diferença entre elas. Segundo Zifko-Baliga (1999) e Szafir (2.000), os dois conceitos ¾ satisfação e qualidade percebida ¾ não são o mesmo, apesar de suas similaridades, que vêm do fato de que, em ambos os casos, se comparam expectativas com eventos que realmente aconteceram. Os autores interpretam cada um dos conceitos da seguinte maneira:

Satisfação: é baseada em prognósticos de expectativas, e mede a percepção do que realmente aconteceu com um determinado serviço ou produto, comparativamente à expectativa do cliente do que aconteceria nessa situação. Uma medida de satisfação é a comparação de uma percepção de um evento com o prognóstico de expectativas;

Qualidade Percebida: é baseada nas expectativas ideais, e mede a percepção do que realmente aconteceu com um determinado produto ou serviço, comparada com que deveria acontecer naquela dada situação, do ponto de vista do cliente. A medida da qualidade percebida é uma comparação da percepção de um evento com o ideal esperado. Assim, qualidade percebida é uma medida do quão perto o produto ou o nível de serviço oferecido está do ideal, ou seja, do que deveria ser oferecido. Em outras palavras, as expectativas de um cliente para uma compra em particular podem estar certas, mas a qualidade da compra pode estar abaixo do que ele poderia considerar como a ideal.

A relação preço-qualidade

A despeito de se julgar que haja uma relação positiva entre preço e qualidade, não há uma convergência de opiniões entre os pesquisadores. Para Lambert (1972), o preço é um sinal confiável de qualidade pela ótica de alguns consumidores. Oslon (1977) baseia-se na suposição de que haja essa relação de preço-qualidade. Mas, segundo Zeithaml (1988), a relação não aparece de forma suficientemente clara. Monroe e Krishan (1985) defendem que há uma relação positiva entre preço e qualidade percebida, a despeito das conclusões e da inconsistência estatística verificada em algumas pesquisas anteriores.

Zeithaml (1988) cita muitos autores que discordam dessa última posição. Em muitos estudos (Friedman, 1967; Swan 1974), a associação geral entre preço e qualidade percebida é baixa; Peterson (1970) e Peterson e Jolibert (1976) mostram que a relação não é linear; Shapiro (1973) diz haver alta variabilidade de opinião entre indivíduos; Gardner (1971) considera que existe uma variabilidade entre os produtos julgados, ou seja, há uma baixa importância do preço como indicador de qualidade quando outras informações estiverem disponíveis, como marca ou imagem da marca ou da loja.

Hjorth-Anderson (1984) mostram haver uma correlação, ainda que fraca, entre preço e qualidade objetiva (ao invés da percebida). Mas, tanto Peterson e Wilson (1985) quanto Olshavsky (1985) argumentam que somente alguns indivíduos acreditam muito no preço como sinal de qualidade.

Zeithaml (1988) argumenta que o uso de preço como indicador de qualidade depende de:

  • Disponibilidade de outros indicadores de qualidade;
  • Variação de preço dentro de uma classe de produtos;
  • Variação da qualidade de produto dentro de uma categoria de produto;
  • Nível de conhecimento de preço pelo consumidor; e
  • Capacidade do consumidor de detectar variação da qualidade em um grupo de produto.

Para Reidenbach et alii (1999), a relação entre valor, qualidade e preço é dada pela configuração:

Valor = Qualidade / Preço

O preço pode ser interpretado como o custo que o cliente paga para adquirir algum produto ou serviço (Reidenbach et alii, 1999). A qualidade, porém, é algo mais complexo, que pode ser definida pela natureza física do produto, como dureza, peso, voltagem etc. Não obstante, para certos produtos e para os serviços, por serem intangíveis, a determinação da qualidade se torna mais perceptual e subjetiva.

A relação proposta por Reidenbach é ratificada por Bolton e Drew (1991) e Monroe (1979, apud Richins, 1994), para os quais valor é mais freqüentemente concebido como uma relação de envolvimento entre qualidade percebida e preço pago. Holbrook (1994, apud Richins, 1994) oferece uma análise mais abrangente, na qual qualidade é uma entre os vários tipos de valor que se originam em processo de troca.

Valor e satisfação do cliente

“Valor” pode referir-se a um conceito amplo, e, assim, aparecer em vários contextos. Por outro lado, “customer value” ou “valor do cliente (valor para o cliente seria o termo mais preciso para traduzir customer value)” diz respeito à perspectiva do cliente, considerando o que ele quer e acredita que está obtendo ao comprar e usar um produto.

Woodruff (1997) lista diversos autores que revelam uma multiplicidade de opinião quanto ao significado de valor do (para o) cliente:

  • Valor é a avaliação geral que o consumidor faz da utilidade do produto, baseada na avaliação do que é percebido e do que é dado (Zeithaml, 1988);
  • Valor é o equivalente monetário de um conjunto de benefícios econômicos, técnicos, de serviço e sociais, recebidos por um cliente, em troca do preço pago pelo produto, levando em consideração a disponibilidade e preço do produto (Anderson, Jain e Chintaguta, 1993);
  • As percepções de valor, do comprador, representam a troca entre a qualidade e benefícios que eles percebem no produto, relativamente ao sacrifício que eles percebem ao pagar o preço (Monroe 1990);
  • Valor para o cliente é a qualidade percebida pelo mercado, ajustada pelo preço relativo de seu produto (Gale, 1994); e
  • Por valor para o cliente entende-se o vínculo emocional estabelecido entre o cliente e o produtor, após o cliente ter usado um produto ou serviço produzido por esse fornecedor e julgado que o produto oferece um valor agregado (Butz e Goodstein, 1996).

Como é possível observar, as definições possuem divergências e convergências. Os seguintes pontos divergentes podem ser apontados:

  • O modo como as definições são construídas, sendo empregados diversos termos diferentes, como utilidade, benefícios, qualidade e valia ¾ que, por si só, não são claramente definidos, dificultando, assim, estabelecer comparações entre os conceitos;
  • As circunstâncias segundo as quais os clientes estabelecem o julgamento de valor

Como convergência, podem-se citar os seguintes pontos:

  • O valor para o cliente é inerente ou vinculado ao uso de algum produto;
  • O valor é algo percebido pelo cliente, e não algo objetivamente determinado pelo vendedor;
  • As percepções envolvem tipicamente uma troca entre o que o cliente recebe (benefícios) e o que ele paga para adquirir e usar um produto (preço ou sacrifício).

Segundo Heard (1994, apud Anderson e Narus, 1999), o valor percebido pelo cliente pode ser afetado pelos seguintes fatores:

  • Lead-time para o cliente;
  • Confiabilidade das datas de entrega;
  • Condições do produto na entrega;
  • Contatos de venda, entrada dos pedidos;
  • Crédito, contas e procedimentos administrativos;
  • Suporte no pós-venda;
  • Documentação e instruções sobre o produto;
  • Desempenho, função e adequação do produto;
  • Duração e freqüência de compra do produto; e
  • Custo de manutenção e dificuldades.

De fato, as pessoas não compram produtos ou serviços. Elas sempre compram os benefícios que esperam advir dos mesmos. Esses benefícios ou utilidades podem ser divididos em quatro categorias, todas envolvidas direta ou indiretamente com customer service, seja antes, durante ou depois da venda (Woods, 1999):

  • Forma: o item é fácil de se usar, atrativo, durável, entre outros atributos;
  • Lugar: o lugar onde o item ou serviço está disponível é adequado;
  • Tempo: o item ou serviço está disponível quando o consumidor o procura; e
  • Posse: o item ou serviço tem um uso conveniente.

Da mesma forma que Richins (1994), Woods (1999) afirma que, para algumas pessoas, o dinheiro não representa uma medida de valor; elas simplesmente não avaliam valor em termos exclusivamente econômicos.

Entendendo Customer Service

Um conceito crescentemente contemplado na literatura e na prática das áreas de logística e de marketing é o de customer service, o qual freqüentemente é mal entendido, ou considerado de forma simplificada. O conceito de customer service começou a ser delineado a partir de meados dos anos 1950, quando algumas organizações começaram a se dar conta de que os clientes não são um inconveniente necessário, mas vitais para os negócios, e que as necessidades deles fornecem a direção para a qual a organização deveria estar voltada (Woods, 1999).

Para Lambert (1994), customer service pode ser entendido como um processo que ocorre entre o comprador, o vendedor e uma terceira parte, o qual resulta em um valor agregado ao produto ou serviço oferecido; pode surgir em um processo de troca, estando presente em uma simples transação ou em contratos e longo relacionamento. A melhoria dos serviços prestados durante cada etapa da transação emerge como conseqüência disso. Assim, em uma visão de processo, customer service é um processo com significativo aumento do valor agregado, que beneficia a cadeia de suprimento mediante boa relação custo-benefício.

O mesmo autor ressalta que customer service representa o desempenho do sistema logístico e o componente “entrega” de um composto de marketing de uma empresa. É a medida de eficácia do sistema logístico na criação das utilidades de “tempo” e “lugar”. A empresa pode melhorar o seu posicionamento competitivo, investindo mais no composto de marketing, alocando recursos mais eficaz e eficientemente em elementos individuais do composto de marketing e/ou fazendo mudanças dentro dos componentes.

Lambert e Zemke (1982, apud Sterling e Lambert, 1987) sugerem que a distribuição física é a intersecção entre o marketing e a logística, e que customer service é uma variável crítica nessa área.

Smith (1999) define customer service como “o encontro das necessidades e expectativas do cliente da forma como definidas por esse cliente”. Apesar de elementar, o autor realça o fato de que muitas empresas estabelecem uma iniciativa de customer service sem o necessário diálogo com os clientes. E a “definição pelo cliente” é muito importante, pois um “bom serviço” é uma questão de percepção.

Para Innis e La Londe (1994), customer service é um processo que proporciona um significativo valor agregado em benefícios para a cadeia de suprimentos, com custos aceitáveis. Os autores afirmam, ainda, que existem duas subunidades de customer service a serem consideradas: aquelas relacionadas ao serviço de distribuição física e aquelas relacionadas a outras unidades funcionais da organização.

Emerson e Grimm (1998) ressaltam que customer service é um tópico importante tanto para pesquisadores como para o profissional. Para esses autores, customer service é complexo, inserido entre elementos multifacetados, como, por exemplo, tempo do ciclo do pedido e qualidade geral do produto. O efeito de cada elemento deve ser bem analisado, para que os limitados recursos da empresa sejam alocados nos aspectos mais críticos do customer service.

Por fim, Lambert (1994) realça o fato de que, para desenvolver uma estratégia logística, de modo a alcançar a integração do sistema de canal, deve-se ter em mente qual nível de customer service será oferecido, e não somente pensar na otimização dos custos totais. Na Figura 2, é representado o balanceamento de custos requeridos em um sistema logístico, segundo concepção de Lambert (1994).

Figura 2 Balanceamento de custos de um sistema logístico

Fonte: Adaptado de Lambert (1994)

Na Figura 2, percebe-se que o objetivo do Marketing é alocar recursos para o composto de marketing que maximize a lucratividade de longo prazo da empresa. Por seu lado, o objetivo da Logística direciona-se a minimizar o custo total, para um dado nível de customer service.

Bernard et alii (1976, apud Lambert, 1994) categorizaram os elementos ou atividades de customer service em três grupos:

  • Pré-transação;
  • Transação; e
  • Pós-transação.

Elementos de Pré-transação

Stern et alii (1996) conceituam elementos de pré-transação como aqueles que não estão envolvidos diretamente com a distribuição física, mas oferecem a oportunidade de estabelecer um clima de bons serviços ao cliente. Apesar de não integrarem especificamente a logística, essas atividades, desenvolvidas principalmente no âmbito da área de marketing, são importantes para a concretização das vendas.

Elementos de Transação

Stern et alii (1996) descrevem como elementos de transação as atividades diretamente envolvidas com a entrega do produto ao cliente, o qual é diretamente afetado pelo nível de serviço oferecido. Os elementos de transação de customer service são os mais importantes devido ao seu impacto direto nas vendas.

Elementos de Pós-Transação

Stern et alii (1996) definem as atividades de pós-transação como as que dão suporte ao produto depois de ele ter sido vendido. Essa etapa tem o propósito de aumentar a probabilidade de o consumidor fazer novas compras do produto ou do serviço no futuro (Vavra e Pruden, 1999). Todo o processo de relacionamento com o consumidor depende da qualidade dessa fase. Para Vavra e Pruden (1999), o cliente não deve ser abandonado imediatamente após a compra ter sido feita, sob pena de a empresa não conseguir retê-lo.

Jorge Veríssimo Pereira, diretor da Jove Logística, professor e orientador universitário no Brasil e Exterior. Doutorado (PhD) em Technology System pela Faculdade de Engenharia da University of Warwick, Inglaterra, Mestrado em Engenharia de Transportes e Engenheiro Naval pela Escola Politécnica da USP.

10/03/2010 at 8:52 pm 4 comentários


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