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Custos Logísticos II

Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.

Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.

Pode-se então, definir Logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o Buxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes.

A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (Kotler e Armstrong, 1995).

O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias (logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio {Infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços).

A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (Novaes, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas.

Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos (Logística Reversa ou Verde).

No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento (TQM – melhoria contínua e GP – gerenciamento de processos). A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos.

Os métodos tradicionais da contabilidade de custos têm sido questionados, pois confia em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorce a lucratividade verdadeira dos objetos de custo (produtos, clientes, canais de distribuição).

Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (Lima, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada.

A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.

O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do Custo Total Logístico e no conceito de Valor agregado.

Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da Cadeia de Suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Muitas empresas utilizam o conceito de Valor Agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (Shank e Govindarajan, 1997 apud Freires, 2000).

Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.

Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.

A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o Método dos Centros de Custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que não há compromisso dessa metodologia com os custos logísticos (Lima, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilização do Método dos Centros de Custos, é apurar custos que não sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos.

Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logística, a visão fragmentada do processo logístico torna difícil a execução dessa tarefa. Outro fato é que, dos custos logísticos, aqueles relacionados com transporte são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e associados aos produtos, porém os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da área de abrangência do custeamento, com base no princípio do Custeio VariáveL

O Custo padrão se aplica para a identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego é questionado em virtude de possíveis rateios que têm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiáveis.

O método ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do custeio de produtos e serviços.

Fundamentado na estrutura de atividades de uma organização e não no modelo departamental tradicional, o método ABC contribui para o gerenciamento dos custos logísticos na medida em que fornece informações quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informações econômicas, determinar o custo relativo de várias atividades e o efeito potencial de mudanças, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores.

O caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e avaliação de processos logísticos, além de melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advém da grande variedade de práticas e métodos de implantação, definições e procedimentos. O objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logísticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medição.

Os esforços empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística levaram à criação de ferramentas tais como Lucratividade direta por produto (ou DPP), Custeio Total de Aquisição (TCO) e Análise da Lucratividade de clientes (CPA) e Resposta Eficiente ao consumidor (ECR).

Depois de definidas as atividades da cadeia logística e de distribuídos a ela os gastos, a compreensão das atividades relativas à distribuição que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a Lucratividade Direta por Produto (DPP), a partir do con&onto da receita gerada pelo produto com os gastos variáveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organização pode conhecer e tomar medidas para a redução de custos das atividades de distribuição mais onerosas ou não agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos.

Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o Custeio Baseado em Atividades pode ser empregado para sua operacionalização. O TCO reconhece que os custos de aquisição de um item não são somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vários fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir daí, esses gastos podem ser utilizados para a avaliação desses fornecedores.

O ECR ou Resposta Eficiente ao Consumidor também pode valer-se das informações do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definição de atividades mais onerosas e a identificação de atividades não agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantação de inovações no modo de desempenhar as tarefas.

MODELO DE GERENCIAMENTO ABC APLICADOS À LOGÍSTICA

O Custeio Baseado em Atividades pode servir de base para o custeio e gerenciamento das atividades da Cadeia de Suprimentos. Como os custos logísticos são basicamente custos de serviços, o ABC pode ser uma das melhores alternativas para a determinação desses valores, devido à sua aplicabilidade nesses ambientes. A visão horizontal da empresa, necessária para a identificação das atividades executadas no fluxo logístico, também está presente na teoria do Custeio Baseado em Atividades, onde as atividades são identificadas através de um mapeamento dos processos.

Assim, conclui-se que o ABC pode ser empregado como base para a utilização de outras técnicas, que permitirão a melhoria dos processos da cadeia e redução dos custos logísticos. Proposta modelo de gerenciamento dos custos logísticos com base no ABC (Freires, 2000). A proposta segue os seguintes passos:

a) Processos logísticos envolvidos em uma cadeia genérica de suprimentos
A existência destes processos gera custos que permeiam toda a cadeia de suprimentos. Partindo-se da manufatura, observa-se que os processos se iniciam com a escolha de fornecedores e percorrem toda a cadeia até a disponibilização de bens e serviços para o consumidor final, passando pela armazenagem e o varejo.

b) Detalhamento dos processos logísticos
Para que o sistema de custeio ABC seja adequado é fundamental que se entenda como os custos são incorridos. Uma análise dos processos empresariais (Business Process Analisys – BPA) identifica os processos e os divide em atividades.

c) Determinação das atividades ocorridas dentro dos processos logísticos
Com a execução de um fluxograma de atividades constitui-se a base para a identificação do que é realizado por uma cadeia de suprimentos através do uso da análise de suas atividades.
A logística empresarial é composta pela Administração de Materiais e pela Distribuição Física. O grupo de operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção até o seu destino final com o nível de serviço esperado é chamado de Distribuição Física.

d) Análise e avaliação dessas atividades
Determinadas as atividades, estas são descritas por verbos associados a objetos(exemplo: acompanhar pedidos, receber materiais, embalar produto, etc.), relacionadas à manufatura, distribuição física, clientes e consumidor. Atualmente existem dicionários padrão que oferecem um modelo para seleção de atividades apropriadas em determinadas aplicações (Kaplan e Cooper, 1998).

e) Análise das atividades
Cada atividade representada deve ser documentada. O processo de documentação das atividades deve especificar: Entradas (Inputs) que as atividades recebem; o modo como as atividades são desempenhadas; quem as realiza; quais atividades fornecem Inputs; quais são as saídas (Outputs) que as atividades produzem; que outras atividades recebem os Outputs dessas atividades e quais são os recursos consumidos para desempenhar essa atividade.

f) Determinação dos custos das atividades e alocação dos custos aos objetos
Os direcionadores de custo de atividades associam os custos das atividades a objetos de custos (produtos, serviços, clientes e fornecedores). Um direcionador de custo de atividade é uma medida quantitativa do desempenho de uma atividade. A etapa de determinação dos direcionadores de custos é semelhante ao procedimento de identificação dos processos e atividades. A etapa inicial da alocação dos custos em um sistema ABC consiste na alocação dos custos dos recursos consumidos pelas atividades. Os recursos são apropriados às atividades através de direcionadores de recursos. Para que se consiga a melhor definição do direcionador de recurso, é necessário o bom entendimento dos processos/atividades logísticas.

CONCLUSÕES

A análise em questão deverá utilizar uma ferramenta que aborde plenamente o potencial para o gerenciamento de todos os custos existentes em uma cadeia de suprimentos. Contudo o ABC permeia toda a cadeia, dependendo do seu nível de detalhamento, ele pode alcançar as atividades relacionadas com o consumidor final. A integração dessas ferramentas representa um grande impacto na visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica.

07/05/2010 at 7:00 am Deixe um comentário

Custos Logísticos I

1-Introdução:

Os custos logísticos representam um tipo de custo muito significativo dentro das empresas que são identificados nos estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, movimentação, aspectos legais, planejamento operacional, armazenagem e serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico em uma empresa pode equivaler a 19% do seu faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensurar esse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa.

A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o objetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.

A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas companhias tem no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição.

2-Desenvolvimento

Os problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do gerenciamento logístico, advêm dos impactos diretos e indiretos de decisões específicas. Frequentemente, acontece que na tomada de uma decisão numa determinada área, podem ocorrer resultados imprevistos em outras áreas, influenciando os padrões de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.

O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. É preciso saber o que está  sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.

O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneia, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades ou até mesmo todas atividades logisticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.

No Brasil os grandes empecilhos à produtividade e à conseqüente redução de custos logísticos estão na infra-estrutura do país, principalmente de transportes, portuária e alfandegária, e os impostos em cascata, que inviabilizam muitas soluções logísticas.

A seguir falaremos um pouco mais de alguns dos custos logísticos.

2.1-Custo de Armazenagem

São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela produção que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamento consome espaço, demanda movimentação dentro da fábrica, pode danificar o material, e torná-lo obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.

2.2- Custos com Estoques

São aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Investir em estoque custa dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso os estoques podem prejudicar o fluxo da produção. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar os desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de melhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc.

Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção e abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior rapidez no recebimento dos pedidos e criação de um network informativo; concretização e integração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção e elaboração de planos a ciclos breves.

2.3- Custo com Transporte

Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. Em quase todas as empresas, esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às vezes, chega-se a 7%. Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída no preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportes representam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.

A seguir, serão ilustrados algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macros processos logísticos:  Suprimento, apoio à manufatura e distribuição física.

No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, na definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado, a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, sua preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano. Assim muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com elevados níveis de estoques, a fim de garantir o suprimento da linha de produção.

Hoje existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores, que mesmo não sendo lideres em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior freqüência de entregas, alta disponibilidades de produtos e menor índice de devoluções.

Na produção – para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lotes e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.

Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.

Vejamos um exemplo desse sistema, com uma empresa nacional produtora de bens de consumo não duráveis:

Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume de produção. Buscando manter a liderança ela começou a aumentar a variedade de produtos. Como esta empresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume de produção, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os de baixo volume. Com resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.

O problema e que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o custo da grande variedade. Assim esse cliente resolveu mudar de fornecedor. A perda desse importante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos, o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.

Na distribuição física – pode ser um sistema abrangendo todas as atividades desde a saída da linha de produção até a entrega. O importante neste tipo de sistema e conseguir o rastreamento dos custos através da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos. Assim e possível mensurar custos dos canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.

Esta informação e primordial para analises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelo pessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes. Desta forma o nível de serviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em função da rentabilidade que esses propiciam para a organização.

Uma empresa benchmarking em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual permite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque, armazenagem e entrega variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento e também em função do tamanho da encomenda. Desta maneira, foi possível estabelecer volumes mínimos de entrega para cada região e canal de atendimento.

Está ferramenta também possibilitou observar que partes dos clientes atendidas por um sistema diferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia. Além disso, permitiu selecionar quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através de distribuidores.

A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer com que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função especifica. No caso da distribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando e necessário remunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.

5- Conclusão

Conforme já foi observada a grande dificuldade de se custear as atividades logísticas esta ligada à alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. Além de investir na formação do ser humano, e preciso investir em automação, em sistemas que reduzam a possibilidade de erros e avarias, reduzindo desperdícios, ineficiências e redundâncias. Para que haja eficácia e eficiência no processo, bem como na empresa de forma global, e necessário que haja um trabalho integrado entre as áreas operacionais, para que, todos os desperdícios e custos logísticos escondidos existentes, sejam identificados, mensurados, informados, e posteriormente, minimizados e/ou eliminados, para tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.

Na moderna concepção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, resta para as empresas entender que os Custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a concorrência se resumia somente entre as empresas, hoje se dá entre as cadeias produtivas. Será mais competitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor. Com a ALCA batendo à porta, as empresas brasileiras terão de correr mais do que nunca para alcançar um padrão de competitividade que lhes permita sobreviver no novo panorama.

6- Bibliografia
-www.milenio.com.br
-www.cvlog.net
-www.pauloangelim.com.br
-www.www.cel.coppead.ufrj.br
-A Controladoria no Processo de Identificação ,Mensuração e eliminação dos Desperdícios/Custos Logísticos escondidos . Autores: Ana Cristina de Faria / Masyuki Nakagawa
Por Juliano Henriques Nogueira, contador, pós-graduado em Gestão de Custos pelo IETEC.

05/05/2010 at 7:00 am Deixe um comentário

Otimização de Recursos, a mais importante e complexa atividade Logística

Depois da definição conceitual, vem o surgimento das ferramentas e tecnologias voltado para logística e com elas a preocupação com a utilização, ”quando usar, onde usar, como usar e o pior, quem usar”.

Alguns empresários acreditam que após estabelecer e implantar os conceitos de Logística em suas organizações estará tudo resolvido, o conceito e as tecnologias por si só não resolverá nada! De nada adianta as melhores ferramentas tecnológicas do mundo se não tivermos profissionais capacitados com habilidade para tocar a logística, com foco em resultados, resultado esse que não vem com o corte desenfreado dos custos.

São duas fases totalmente distinta e independente: Cortar custo e Reduzir custo, esta segunda é conseqüência da Otimização dos recursos, e é considerada a mais importante e complexa atividade na logística. Algumas organizações fazem cortes de seus custos e consequentemente perdem as oportunidades de analise detalhada da operação, a fim de transforma a ociosidade em resultado, redimensionando os recursos, buscando a otimização de forma que traga rentabilidade para organização.

Cortar custos é menos complexo que reduzir custo e, na maioria das vezes não requer conhecimento técnico, ao contrário do corte, a redução depende muito de onde se quer chegar e visa um resultado que só é possível com a Otimização dos Recursos, por isso são necessários habilidades e conhecimentos técnicos.

Não podemos confundir redução de custo com redução de despesa ou cortar custos, as duas vem da reestruturação da organização, e visa ajuste ou redução do negócio e não a Otimização dos Recursos. Fazer mais e melhor com a mesma estrutura; Aproveitar ao máximo a capacidade de alguém ou de alguma coisa; Utilizar ao máximo determinado recurso seja ele humano, físico, ou financeiro; Tornar ótimo, esse é o conceito de Otimização de Recursos.

A percepção é primordial na otimização e, essa vem com a experiência do profissional, que com base em outras referencias, percebe a necessidade da mudança, logo após surge à necessidade da identificação da oportunidade de melhoria, neste ponto é comum as empresa procurarem por consultorias especializadas na área. Habitualmente encontramos pessoas buscando a redução custo sem se quer saber por onde começar, não sabe se precisa reestrutura para cortar custo e reduzir despesas ou reduzir custo, otimizando os recursos e consequentemente melhorando resultado.

Quando falamos que “a Logística é ainda a principal iniciativa de redução de custo de uma organização”, é que esse é o objetivo fim, conseqüência de uma Otimização bem calculada e bem implantada. Para isso é necessário que façamos um analise: dos recursos disponíveis, custos, benchmarking do mercado de preferência local, respeitando as particularidades, a final não se trata de nenhuma receita de bolo! Daí a necessidade de definir os parâmetros e indicadores a serem alcançados.

Alguns especialistas afirmam que “analisar e reduzir custo é mais um processo que uma formula”. Antes de cortar custo ou despesas avaliem a possibilidade de transformar a ociosidade em lucro para a sua organização e, acima de tudo, questione e estabeleça benchmarking, procurando sempre reavaliar os seus custos operacionais, possivelmente haverá umas gordurinhas sobrando.

Assim surge á oportunidade para o profissional de logística se destacar e fazer a diferença.

Por Josival Novaes dos Santos, administrador de empresas, formado pela Faculdade de Ciências Aplicada e Social de Petrolina, cursando pós-graduação em “Gestão Logística”.

06/04/2010 at 2:52 pm Deixe um comentário

Curso de Custos Logísticos, mais um sucesso de público

No dia 22/10, quinta-feira realizamos o treinamento de Custos Logísticos na sede do Sindipeças que é a entidade de classe que representa a indústria de autopeças instalada no Brasil. Seus associados, localizados em vários Estados, são responsáveis por cerca de 95% da produção local, destinada às montadoras, ao segmento de reposição e ao mercado externo.

Participaram do evento empresas como: Fiat, ThyssenKrupp, Eaton, Airtech, dentre outras empresas do setor, que ouviram atentamente as ministrações apresentadas pela consultora da Jove Dora Machado e participaram ativamente, fazendo perguntas e interagindo com a instrutora.

A consultora da Jove Dora Machado que também é professora de pós-graduação na FAAP, nos cursos de logística, lean e multiplicadora de módulos de gestão de pessoas, abrilhantou o curso com seus conhecimentos profundos da área de logística. Pois, já atuou em empresas como: Sabó, Valeo, Freudenberg, Continental do Brasil, Ficosa do Brasil e Ceva Logistics.

26/10/2009 at 2:58 pm Deixe um comentário

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