Balanced Scorecard

21/05/2010 at 7:00 am Deixe um comentário

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, os métodos de avaliação de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contábeis e financeiros estão se tornando obsoletos, pois só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.

Por isso, tem se falado muito dos conceitos e práticas do Balanced Socrecard, o qual, foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organização com foco não apenas em indicadores financeiros.

Neste contexto esse trabalho busca apresentar uma ferramenta de distribuição e controle de metas, que tem como idéia central desenvolver outros indicadores no sentido de definir claramente o desdobramento da estratégia empresarial na organização.

A metodologia aplicada para elaboração deste trabalho constituiu-se dos seguintes passos:
· Revisão bibliográfica sobre o tema;
· Participação no evento BSC EXHIBITION realizado pela Fiber Consulting.;
· Estudo da aplicabilidade e implementação nas empresas.

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO BSC

“The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em 1992 pela “Harvard Business Review” – HBR (sintetização das constatações do grupo de estudo) .

“Putting the Balanced Scorecard to Work”, foi a segunda publicação também realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importância dos indicadores ligados a estratégia do negócio.

Somente a partir do ano de 1996 o BSC teve sua divulgação associada à implementação e execução bem sucedida de estratégia organizacional, através do artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System”, também publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton – os pais do BSC – conectaram o conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratégia organizacional.

Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro “The Balanced Scorecard – Translating Strategic into Action”.

2. CONCEITO E ABRANGÊNCIAS

“O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios(como a inovação, o aprendizado e o crescimento).” Robert Kaplan e David Norton.

O BSC nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os clientes. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes.

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas, formando um conjunto coeso e inter-dependente, com seus objetivos e indicadores se interrelacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

·PERSPECTIVA FINANCEIRA
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.

·PERSPECTIVA DO CLIENTE
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam a participação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

·PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

·PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre:
·Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;
·Indicadores financeiros x indicadores não financeiros;
·Medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado);
·Medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.

3. O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL

O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sob as exigências da estratégia.

O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo.

Segundo Kaplan e Norton no livro “Estratégia em Ação – Balanced Scorecard” antes de iniciar o processo de criação e implantação do scorecard, a empresa deve tomar duas providências:
·Obter o consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção desta ferramenta;
·Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, geralmente um alto executivo de apoio da organização.

Etapa I – Arquitetura do programa de medição:
Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportunidades.

Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos:
Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de objetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cada perspectiva.

Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos:
São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-las. Ao final deve ser elaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todos os funcionários da unidade de negócio em questão.

Etapa IV – Elaboração do plano de implementação:
Desenvolve o plano com os líderes e finaliza a implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial da organização.

Principais barreiras a serem vencidas na implantação:
·Os líderes da organização não compram a idéia do modelo;
·Tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não como um sistema de gestão da estratégia;
·Comunicação ruim que não explica para os funcionários o que é o modelo e como ele deve ser utilizado;
·Falta de integração entre o BSC e o processo de gestão.

4. LIMITAÇÕES DO BALANCED SCORECARD

Apesar de ser aclamado como a principal inovação nos últimos 75 anos em sistemas de gestão empresarial, alguns autores apontam críticas e limitações:

·Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;
·Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;
·É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;
·É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso à aquilo que tem – Mudanças, só antes ou depois;
·Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;
·É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e os desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.

5. CONCLUSÃO

O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização que tem por objetivo se antecipar aos concorrentes oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização.

Observamos que a literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre BSC apontam mais fatores positivos a implantação do modelo do que críticas ou limitações. Verificamos também que é necessário um longo prazo e um alto custo para implantação, que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador. Ao final da implantação a empresa terá constituído uma excelente ferramenta de gestão empresarial.

Fonte: Eliane Patrícia da Costa / Pedro Alves Fernandes / Pedro Luiz Pagin

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