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A Cadeia de Suprimentos Verde: Impactos Positivos e Retorno Financeiro Garantido

Introdução A partir dos anos 80´s iniciou-se um processo de conscientização a respeito dos impactos negativos causados pela poluição e pela destruição dos recursos naturais do planeta, paralelamente a esse processo começavam a surgir movimentos ligados à prevenção e a instauração de sistemas eco-eficientes. Antes da década de 80 a política adotada era de negação da poluição como problema social e da extração de recursos do meio ambiente de forma totalmente indiscriminada. Atualmente vivemos a chamada “Produção Verde” que significa Tecnologia Limpa, Visão de Sustentabilidade e Ciclo de Vida. As empresas começaram a visualizar uma vertente comercial dentro dos conceitos de sustentabilidade, ou seja, era possível agregar valor ao produto vendendo este mesmo produto, ou mesmo a empresa, como “sustentável”. Impulsionadas pelo apelo comercial e também pelos eventos e campanhas em prol do meio ambiente, as organizações passaram a tomar ações concretas em direção à sustentabilidade e ao ecologicamente correto.

Vale, porém, questionar se essas políticas de sustentabilidade e meio ambiente são realmente aplicadas e se a essa questão é dada a importância devida, isso porque em muitos casos essas políticas ainda são vistas como geradoras de custo e sem nenhum retorno financeiro. Além disso, em muitos casos as ações são direcionadas predominantemente às áreas de reciclagem, gestão de sistemas de iluminação e consumo de água, quando já se conhecem hoje inúmeras formas de atuar dentro da cadeia de suprimentos de maneira sustentável.

Um estudo da consultoria Accenture ouviu 245 executivos atuantes na cadeia de suprimentos identificou que apenas 10% das empresas investiam em algum tipo de atividade voltada à redução da emissão de carbono e 40% dos entrevistados informaram não ter qualquer controle sobre os parceiros e fornecedores no quesito responsabilidade ambiental.

Ainda falta às empresas incentivos que as levem a tomar a política de responsabilidade ambiental como prioridade dentro do seu quadro organizacional e a investir recursos financeiros e capital humano nessa área. O presente artigo tem como objetivo teorizar sobre os impactos positivos e os resultados financeiros que a cadeia de suprimentos verde pode trazer para as companhias.

O Conceito de Cadeia de Suprimentos Verde

A Cadeia de Suprimentos funciona como uma rede de parcerias entre diversas empresas, sejam elas fabricantes, fornecedoras de matéria-prima, transportadoras, varejistas ou de qualquer outra categoria. Essas empresas fazem alianças de parcerias que as permitem não apenas reduzir custos operacionais como também oferecer melhor nível de serviço aos seus clientes e criar cada vez mais oportunidades de negócios.

Esse conceito de parceria e oportunidade estende-se à Cadeia de Suprimentos Verde. Todos os elos ao longo da cadeia geram impactos ambientais que vão somando-se até o consumidor final, ou até a questão do descarte do produto, após o uso. É necessário, portanto, ampliar a visão dos executivos da sua própria companhia para a cadeia total e ajudá-los a entender que é preciso identificar os impactos ambientais e as oportunidades de redução de custos em cada um dos elos para posteriormente propor em conjunto e através das políticas de parcerias já existentes, melhorias de sustentabilidade que trarão benefícios para a imagem comercial das empresas, para qualidade de vida de colaboradores e da comunidade, além de redução de custos e geração de oportunidade de novos negócios para toda a cadeia.

Retorno Financeiro

A Ernst&Young, em conjunto com a Economist Intelligence Unit realizaram um estudo recente chamado de Green For Go (Verde para Continuar), junto a uma seleção de empresas com faturamento mínimo de US$ 1 bilhão. Uma das conclusões apontadas pelo estudo foi a existência de uma consciência mais clara com relação às oportunidades de negócios oferecidas uma vez que mais de 50% dos entrevistados consegue relacionar a sustentabilidade com ganhos na reputação da companhia, redução de custo e atendimento à legislação. Vale lembrar, porém, que o mesmo estudo concluiu que apenas 12% dos entrevistados consideram o item sustentabilidade como prioritário dentro do seu negócio.

É impossível negar a necessidade de investimentos para tornar sustentável cada elo da cadeia, o que deve ser compensado com a redução de custos como o de energia, água, combustível, não pagamento de multas e indenizações entre outros. Inúmeras são as ações que culminarão na redução desses custos.

O profissional de logística e de gestão ambiental são de extrema importância na elaboração e implantação de sistemas e processos que culminem na redução desses custos identificando rotas alternativas para transporte rodoviário, apontando alternativas ferroviárias e hidroviárias, atuando em processos de logística reversa, desenvolvendo sistemas de re-uso da água, definindo lay outs que aproveitem a luz natural, implementando programas de reciclagem de materiais, etc.

Portanto, valendo-se de investimentos em capital humanos e em operacionalização de novos sistemas sustentáveis, a organização vai identificar que esse investimento inicial será pago em curto prazo e a redução de custo será permanente, além de possibilitar a criação de oportunidades de negócios como a atuação na Logística Reversa e na área de Projetos Sustentáveis para outras empresas.

O Valor da Reputação

Vivenciamos hoje a era dos “consumidores verdes”. O consumo sustentável tem sido cada vez mais uma preocupação importante e um quesito em destaque no momento em que o consumidor decide-se por esse ou aquele produto. Por esse motivo muitas empresas têm se preocupado cada vez mais com uma imagem de responsabilidade ambiental frente ao consumidor a fim de agregar valor ao seu produto dentro de um mercado cada vez mais homogêneo em termos de custo e qualidade.

Conclusão

O mundo vive hoje uma realidade a qual a esfera coorporativa necessita adaptar-se. A sustentabilidade e a responsabilidade ambiental são políticas essenciais não apenas para atingir os objetivos ecológicos e promover um desenvolvimento econômico e tecnológico sustentável, mas também para manter e ampliar sua participação no mercado. Concluímos com o presente trabalho que as empresas estão ainda em processo de adaptação às questões ambientais e que embora esse seja um quadro em mutação, ainda são restritas as ações concretas das empresas na busca por processos ecologicamente corretos. Essa adaptação nos parece ainda mais lenta dentro da Cadeia de Suprimentos já que nesse caso há uma interdependência entre os elos da cadeia.

Identificamos, contudo, que a implantação da Cadeia de Suprimentos Verde gera impactos positivos em todos os parceiros através de ganhos na reputação das empresas além de agregar valor aos produtos e criar novas oportunidades de negócios. Concluímos também que é necessário quase sempre um investimento operacional inicial para a implantação dos processos sustentáveis, mas que a redução de custos é real e permanente, compensando, portanto, os custos iniciais. É possível prever que na próxima década teremos Cadeias de Suprimentos Verde sólidas e muito bem estruturada e que surgirão mercados secundários e novas tecnologias geradas pela exploração das oportunidades presentes nesse segmento atualmente.

Autor: Danielle Gomes, professora de cursos técnicos profissionalizantes e cursos livres de Logística e Transportes.

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12/05/2011 at 6:27 pm Deixe um comentário

Ser um talento na logística

Cada vez mais as organizações buscam por profissionais talentosos, pois esse é o grande diferencial da organização do setor de logística. Sabemos que a visão do processo é focada no cliente, portanto as pessoas são consideradas o patrimônio principal das organizações. Neste contexto, definiremos a palavra talento.

Talento é a capacidade ou habilidade excepcional do individuo em realizar tarefas com ótimo desempenho e qualidade.

Ser um profissional talentoso não é uma tarefa fácil, é necessário dedicação, comprometimento, pró-atividade, dinamismo, persistência, flexibilidade, atenção e foco para realizar as atividades da melhor maneira possível, agregando valor sempre pensando no resultado final.

Para aprimorar ainda mais suas habilidades e competências, invista em cursos para desenvolvimento constante, que agreguem valor, mesmo que o tempo seja escasso. Tenha um amplo “networking”. Troque experiência com outros profissionais da área. Amplie sua visão do processo. Seja multifuncional. Essas atitudes trarão a você ganhos no futuro.

Na logística tudo é rápido, dinâmico e existe forte pressão dos clientes internos e externos e por isso os profissionais talentosos acabam se destacando e mantendo sua empregabilidade.

Ter reconhecimento dos superiores é importante, mas isto só não basta. É necessário que você supere as expectativas diariamente. Caso esse reconhecimento não ocorra, analise a situação e verifique as possibilidades de reverter esse quadro, continue apostando na sua competência, pois se a empresa não teve a visão para enxergar o talento que possui o mercado com certeza enxergará.

As empresas hoje buscam talentos, pessoas com capacidade e habilidades que possam ser desenvolvidas para atingir os resultados. Ser um profissional de logística com diferencial é cada vez mais importante no mercado.

Não podemos deixar de destacar que este setor cresce 20% ao ano, paradigmas estão sendo quebrados, e novos conceitos e valores estão emergindo, as empresas estão se unindo para crescer e só permanecerão os profissionais talentosos. Até 2010, prevêem-se grandes mudanças neste setor, por isso aproveite o momento, explore seus pontos fortes, cresça com a empresa ou busque uma nova oportunidade para desenvolvimento e crescimento profissional. Torne-se um talento e faça a diferença. Não seja mais um!

Artigo escrito por Kelly Bueno

06/03/2011 at 12:08 am Deixe um comentário

Repasse de verbas renova o ânimo do setor de transporte

Nos últimos quatro anos, o adormecido setor de logística do país foi reanimado com a injeção de R$ 65,4 bilhões em investimentos no âmbito do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), o que corresponde a 14,5% do total que foi repassado pelo programa, envolvendo recursos da União, Estados, municípios e iniciativa privada, incluindo financiamentos de bancos públicos e privados. Deu resultado. O volume de obras em andamento, ainda que insuficiente para a demanda atual do país, tem testado os limites da construção civil e, em muitas áreas, há falta de mão de obra e matéria-prima.

A fotografia dos transportes, no entanto, quando observada em partes, revela um cenário preocupante. O setor aéreo, de longe, é o que carrega os maiores problemas da logística nacional. Enquanto os gastos do PAC destinados a rodovias atingiram R$ 42,9 bilhões entre 2007 e 2010, os aeroportos foram alvo de tímidos R$ 281,9 milhões. Pesa sobre a aviação não apenas o baixo investimento alocado ao setor, mas a ineficiência com que as ações são conduzidas por meio da Infraero.

O descaso com a aviação levou a diretoria da Associação Internacional do Transporte Aéreo (Iata), que representa mais de 200 companhias, a usar palavras como “desastre” e “vergonha” para se referir ao estado atual da infraestrutura do setor aéreo no Brasil. A preocupação se concentra na proximidade da Copa do Mundo de 2014 e da Olimpíada de 2016. Segundo relatório da consultoria McKinsey, 13 dos 20 aeroportos brasileiros mais movimentados têm graves estrangulamentos. No aeroporto de Cumbica, em São Paulo, principal hub (ponto de distribuição de voos) internacional da América Latina, até as obras de terminais temporários estão atrasadas e o terceiro terminal, prometido há quase uma década, não saiu do papel.

Os estudos apontam que, para atender a demanda, até 2014 o Brasil terá de investir R$ 8,4 bilhões em seus 20 maiores aeroportos. Os preparativos para a Copa preveem investimento de R$ 5,6 bilhões até lá, com a maior parte concentrada nos anos de 2012 e 2013.

Para mudar a situação, o governo acena com duas ações. Está nos planos do Planalto a criação do ministério de portos e aeroportos, aglutinando a atual Secretaria Especial de Portos e a área de infraestrutura aeroportuária, hoje a cargo do Ministério da Defesa. A mudança inclui a futura abertura de capital da Infraero, estatal que administra os 64 aeroportos federais, com o propósito de profissionalizar sua administração. Essa abertura de capital, no entanto, como o próprio governo admite, pode levar dois anos para ocorrer. No curto prazo, uma ação de maior eficácia poderá ser a concessão de aeroportos para a iniciativa privada, acelerando as obras e a entrada de investimento privado.

A eficiência do setor aéreo, seja para transporte de pessoas ou de carga, está diretamente ligada à sua integração com o setor ferroviário, condição que hoje praticamente inexiste no país. Abandonado por décadas, o setor ferroviário vive uma fase de retomada. Nos últimos três anos, o governo turbinou as operações da estatal Valec, que vai operar 9 mil km de trilhos em fase de construção no país. Foram R$ 3,4 bilhões aplicados na construção de 909 km de malha até o fim deste ano. Sob sua tutela está a construção e concessão de malhas como a ferrovia Norte-Sul, projeto que foi dado como morto. Nos próximos dois anos, a Valec soma investimentos superiores a R$ 17 bilhões. É gasto pesado se comparado a tudo que a União injetou no setor desde a sua privatização, 14 anos atrás – pouco mais de US$ 1,14 bilhão.

O momento atual, no entanto, é marcado pela apreensão dos concessionários das ferrovias, que aguardam a publicação do novo marco regulatório do setor. Hoje, 12 concessionárias operam 28,5 mil km de malha no país, rede que foi adquirida da estatal RFFSA, extinta em 1996. De lá para cá, as empresas investiram R$ 22 bilhões no setor. No mesmo período, o número de locomotivas saltou de 1.154 para 2.876 máquinas e a quantidade de vagões subiu de 43,8 mil para 93 mil unidades.

Neste ano, estima-se que as concessionárias vão injetar mais R$ 2,86 bilhões nas operações. Parte desse recurso será usada na modernização da infraestrutura, mas pesa na conta a manutenção da malha, porque 80% das vias atuais têm mais de um século de vida.

A preocupação dos empresários se concentra no grau de intervenção que o poder público poderá ter sobre as concessões. Além do plano de oferecer as malhas em construção para múltiplos usuários, o governo analisa a possibilidade de fazer uso do trecho ferroviário que atualmente pertence às concessionárias, mas que não seja explorado comercialmente. Pelos cálculos da Valec, há mais de 16 mil km de malha nessa situação.

Seja por meio de dinheiro público ou de empresas, o fato é que a malha atual é insuficiente. Os especialistas estimam que seriam necessários 52 mil km de malha para suprir as necessidades atuais. A limitação dos trens está refletida no desequilíbrio da matriz de transporte. Hoje, o modal ferroviário responde por apenas 25% do transporte de carga do país, enquanto as estradas ficam com 58% do volume. Nos Estados Unidos, as ferrovias têm participação de 43% no transporte de cargas. Sua utilização também é forte na China (37%), Austrália (43%), Canadá (46%) e Rússia (81%).

No longo prazo, o governo trabalha com a meta de fazer com que, nos próximos 15 anos, as ferrovias passem a ser, finalmente, o principal meio de transporte de carga do país, respondendo por 35% da movimentação, ante 30% das rodovias. Esse reequilíbrio entre os modais, no entanto, não significa esvaziar os investimentos feitos atualmente nas estradas do país. Embora o volume de obras de manutenção, recuperação, duplicação e construção tenha aumentado consideravelmente nos últimos anos, as estradas do país ainda têm um longo caminho pela frente para se tornarem adequadas.

Os recursos aplicados no setor rodoviário passaram de R$ 1,1 bilhão, em 1999, para R$ 26,5 bilhões, em 2008, segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Os estudos da Confederação Nacional do Transporte (CNT) sinalizam, porém, que há necessidade de recursos da ordem de R$ 160 bilhões. O Ipea calcula R$ 183,5 bilhões em investimentos, enquanto a Associação Brasileira da Infraestrutura e das Indústrias de Base (Abdib) estima R$ 12,6 bilhões por ano na próxima década.

Longe de atingir o plano ideal de investimentos, as prioridades do governo devem se orientar para a solução de problemas mais pontuais, como a capacitação do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT), órgão do Ministério dos Transportes que administra as obras de manutenção e recuperação de estradas. Criado em 2001, o DNIT tinha 4,9 mil funcionários para cuidar de obras cujo orçamento total atingia R$ 2,5 bilhões. Hoje, seu orçamento anual ultrapassa R$ 10 bilhões, mas o órgão só conta com 2,7 mil funcionários e faltam engenheiros no quadro.

Segundo o DNIT, o atual programa de recuperação e manutenção da malha rodoviária federal atinge 56 mil km de pistas, dos quais 32 mil km estão em plena execução. Neste momento, o DNIT executa no país 1.080 contratos de obras, volume que soma um total de investimentos de R$ 41 bilhões.

Assim como ocorre nos setores aéreo, ferroviário e portuário, as rodovias também são alvo de mudanças em seu marco regulatório. Está em gestação no governo mudanças para o transporte rodoviário, que entrará em vigor em 2011. O incentivo a novas concessões também está na pauta. Atualmente, há 53 empresas privadas que administram 15 mil km de estradas, o que corresponde a 7% da malha rodoviária nacional pavimentada, mas o governo avalia que há espaço para ampliar as concessões.

Apesar dos problemas crônicos que afetam todos os modais de transporte, o cenário futuro é estimulante. O PAC 2 prevê mais R$ 104,5 bilhões em investimento na infraestrutura de transportes. A década que se inicia, dizem os especialistas, será a década da logística. A conferir.

 

Por André Borges – de Brasília (Valor Economico)

 

20/12/2010 at 1:00 am Deixe um comentário

Debate sobre logística

Veja abaixo um bom programa exibito na TV Brasil sobre logistica.

03/11/2010 at 1:13 am Deixe um comentário

O Plano Nacional de Logística

Uma das áreas mais negligenciadas das políticas públicas têm sido a de logística e transportes. Para muitos setores, a logística pode significar a diferença entre o sucesso ou a morte. Hoje em dia, segundo estudos da Coppe, a logística custa 12,5% do PIB no Brasil; apenas 8% nos Estados Unidos.

Por aqui, só nos dois últimos anos houve uma mobilização do Ministério dos Transportes visando a montagem de câmaras setoriais de discussão, para a definição de um Plano Nacional de Logística e Transportes.

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Os números são desanimadores. Em 1975, aplicava-se 1,9% do PIB no setor. Foi caindo até chegar a menor de 0,2% no último ano do governo FHC e a 0,1% no primeiro ano do governo Lula. Todo o esforço dos últimos anos, inclusive com o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), conseguiu elevar esse índice para apenas 0,5%.

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Tem obras importantes saindo, como a Transnordestina, portos privados, investimentos privados em ferrovias. E há uma dificuldade de compreensão da mídia sobre o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento). Em geral analisa-se o PAC medindo as liberações financeiras, o que é um erro. Em grandes obras, o pagamento sai depois de terminada a obra física e, por esse quesito, já se cumpriu mais de 70% do PAC1.

Mesmo assim, os números são absolutamente insuficientes para atender às demandas da economia.

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Secretário de Política Nacional de Transportes, o engenheiro Marcelo Perrupato acompanha o setor desde o governo Figueiredo, quando trabalhou com o então Ministro dos Transportes Elizeu Rezende. Preparou um trabalho amplo, disponibilizado no site Brasilianasorg (www.brasilianas.org).

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É imensa a relação de problemas a serem solucionados. No caso das rodovias, níveis insuficientes de conservação e recuperação; déficit nas regiões desenvolvidas e cobertura inadequada nas regiões em desenvolvimento. Nas ferrovias, invasões das faixas de domínio, quantidade excessiva de passagens de nível, extensão e cobertura insuficiente da malha. Com todo investimento novo no setor, nos próximos anos apenas o Brasil voltará a ter a malha ferroviária de que dispunha em 1958.

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Há um amplo desbalanceamento na matriz de transportes. 58% continuam sendo rodoviário, 25% ferroviário, 13% aquaviário e 4% dutoviário ou aéreo.

Nos grandes países continentais, há amplo predomínio das ferrovias: 81% na Rússia, 46% no Canadá, 43% na Austrália, 43% nos EUA, 37% na China.

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Há um longo caminho pela frente. Logística não significa apenas obras físicas. Há a necessidade de novos marcos legais, do planejamento da integração dos diversos tipos de transporte, da redução da burocracia, identificação de um portfolio de investimentos e uma definição clara sobre o papel de cada agente.

Ao Estado cabe o planejamento de longo prazo, a visão estruturado e os investimentos em áreas de baixo retorno, mas importantes para consolidar o desenvolvimento. À iniciativa privada os investimentos em projetos de menor maturação e que exigem mais competição de mercado.

Autor: Luis Nassif – Introdutor do jornalismo de serviços e do jornalismo eletrônico no país. Vencedor do Prêmio de Melhor Jornalista de Economia da Imprensa Escrita do site Comunique-se em 2003, 2005 e 2008, em eleição direta da categoria. Prêmio iBest de Melhor Blog de Política, em eleição popular e da Academia iBest.

Fonte: Agencia Dinheiro Vivo

23/06/2010 at 4:06 pm Deixe um comentário

Custos Logísticos II

Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.

Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.

Pode-se então, definir Logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o Buxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes.

A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (Kotler e Armstrong, 1995).

O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias (logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio {Infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços).

A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (Novaes, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas.

Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos (Logística Reversa ou Verde).

No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento (TQM – melhoria contínua e GP – gerenciamento de processos). A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos.

Os métodos tradicionais da contabilidade de custos têm sido questionados, pois confia em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorce a lucratividade verdadeira dos objetos de custo (produtos, clientes, canais de distribuição).

Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (Lima, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada.

A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.

O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do Custo Total Logístico e no conceito de Valor agregado.

Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da Cadeia de Suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Muitas empresas utilizam o conceito de Valor Agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (Shank e Govindarajan, 1997 apud Freires, 2000).

Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.

Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.

A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o Método dos Centros de Custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que não há compromisso dessa metodologia com os custos logísticos (Lima, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilização do Método dos Centros de Custos, é apurar custos que não sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos.

Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logística, a visão fragmentada do processo logístico torna difícil a execução dessa tarefa. Outro fato é que, dos custos logísticos, aqueles relacionados com transporte são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e associados aos produtos, porém os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da área de abrangência do custeamento, com base no princípio do Custeio VariáveL

O Custo padrão se aplica para a identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego é questionado em virtude de possíveis rateios que têm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiáveis.

O método ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do custeio de produtos e serviços.

Fundamentado na estrutura de atividades de uma organização e não no modelo departamental tradicional, o método ABC contribui para o gerenciamento dos custos logísticos na medida em que fornece informações quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informações econômicas, determinar o custo relativo de várias atividades e o efeito potencial de mudanças, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores.

O caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e avaliação de processos logísticos, além de melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advém da grande variedade de práticas e métodos de implantação, definições e procedimentos. O objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logísticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medição.

Os esforços empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística levaram à criação de ferramentas tais como Lucratividade direta por produto (ou DPP), Custeio Total de Aquisição (TCO) e Análise da Lucratividade de clientes (CPA) e Resposta Eficiente ao consumidor (ECR).

Depois de definidas as atividades da cadeia logística e de distribuídos a ela os gastos, a compreensão das atividades relativas à distribuição que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a Lucratividade Direta por Produto (DPP), a partir do con&onto da receita gerada pelo produto com os gastos variáveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organização pode conhecer e tomar medidas para a redução de custos das atividades de distribuição mais onerosas ou não agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos.

Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o Custeio Baseado em Atividades pode ser empregado para sua operacionalização. O TCO reconhece que os custos de aquisição de um item não são somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vários fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir daí, esses gastos podem ser utilizados para a avaliação desses fornecedores.

O ECR ou Resposta Eficiente ao Consumidor também pode valer-se das informações do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definição de atividades mais onerosas e a identificação de atividades não agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantação de inovações no modo de desempenhar as tarefas.

MODELO DE GERENCIAMENTO ABC APLICADOS À LOGÍSTICA

O Custeio Baseado em Atividades pode servir de base para o custeio e gerenciamento das atividades da Cadeia de Suprimentos. Como os custos logísticos são basicamente custos de serviços, o ABC pode ser uma das melhores alternativas para a determinação desses valores, devido à sua aplicabilidade nesses ambientes. A visão horizontal da empresa, necessária para a identificação das atividades executadas no fluxo logístico, também está presente na teoria do Custeio Baseado em Atividades, onde as atividades são identificadas através de um mapeamento dos processos.

Assim, conclui-se que o ABC pode ser empregado como base para a utilização de outras técnicas, que permitirão a melhoria dos processos da cadeia e redução dos custos logísticos. Proposta modelo de gerenciamento dos custos logísticos com base no ABC (Freires, 2000). A proposta segue os seguintes passos:

a) Processos logísticos envolvidos em uma cadeia genérica de suprimentos
A existência destes processos gera custos que permeiam toda a cadeia de suprimentos. Partindo-se da manufatura, observa-se que os processos se iniciam com a escolha de fornecedores e percorrem toda a cadeia até a disponibilização de bens e serviços para o consumidor final, passando pela armazenagem e o varejo.

b) Detalhamento dos processos logísticos
Para que o sistema de custeio ABC seja adequado é fundamental que se entenda como os custos são incorridos. Uma análise dos processos empresariais (Business Process Analisys – BPA) identifica os processos e os divide em atividades.

c) Determinação das atividades ocorridas dentro dos processos logísticos
Com a execução de um fluxograma de atividades constitui-se a base para a identificação do que é realizado por uma cadeia de suprimentos através do uso da análise de suas atividades.
A logística empresarial é composta pela Administração de Materiais e pela Distribuição Física. O grupo de operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção até o seu destino final com o nível de serviço esperado é chamado de Distribuição Física.

d) Análise e avaliação dessas atividades
Determinadas as atividades, estas são descritas por verbos associados a objetos(exemplo: acompanhar pedidos, receber materiais, embalar produto, etc.), relacionadas à manufatura, distribuição física, clientes e consumidor. Atualmente existem dicionários padrão que oferecem um modelo para seleção de atividades apropriadas em determinadas aplicações (Kaplan e Cooper, 1998).

e) Análise das atividades
Cada atividade representada deve ser documentada. O processo de documentação das atividades deve especificar: Entradas (Inputs) que as atividades recebem; o modo como as atividades são desempenhadas; quem as realiza; quais atividades fornecem Inputs; quais são as saídas (Outputs) que as atividades produzem; que outras atividades recebem os Outputs dessas atividades e quais são os recursos consumidos para desempenhar essa atividade.

f) Determinação dos custos das atividades e alocação dos custos aos objetos
Os direcionadores de custo de atividades associam os custos das atividades a objetos de custos (produtos, serviços, clientes e fornecedores). Um direcionador de custo de atividade é uma medida quantitativa do desempenho de uma atividade. A etapa de determinação dos direcionadores de custos é semelhante ao procedimento de identificação dos processos e atividades. A etapa inicial da alocação dos custos em um sistema ABC consiste na alocação dos custos dos recursos consumidos pelas atividades. Os recursos são apropriados às atividades através de direcionadores de recursos. Para que se consiga a melhor definição do direcionador de recurso, é necessário o bom entendimento dos processos/atividades logísticas.

CONCLUSÕES

A análise em questão deverá utilizar uma ferramenta que aborde plenamente o potencial para o gerenciamento de todos os custos existentes em uma cadeia de suprimentos. Contudo o ABC permeia toda a cadeia, dependendo do seu nível de detalhamento, ele pode alcançar as atividades relacionadas com o consumidor final. A integração dessas ferramentas representa um grande impacto na visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica.

07/05/2010 at 7:00 am Deixe um comentário

Custos Logísticos I

1-Introdução:

Os custos logísticos representam um tipo de custo muito significativo dentro das empresas que são identificados nos estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, movimentação, aspectos legais, planejamento operacional, armazenagem e serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico em uma empresa pode equivaler a 19% do seu faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensurar esse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa.

A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o objetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.

A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas companhias tem no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição.

2-Desenvolvimento

Os problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do gerenciamento logístico, advêm dos impactos diretos e indiretos de decisões específicas. Frequentemente, acontece que na tomada de uma decisão numa determinada área, podem ocorrer resultados imprevistos em outras áreas, influenciando os padrões de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.

O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. É preciso saber o que está  sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.

O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneia, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades ou até mesmo todas atividades logisticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.

No Brasil os grandes empecilhos à produtividade e à conseqüente redução de custos logísticos estão na infra-estrutura do país, principalmente de transportes, portuária e alfandegária, e os impostos em cascata, que inviabilizam muitas soluções logísticas.

A seguir falaremos um pouco mais de alguns dos custos logísticos.

2.1-Custo de Armazenagem

São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela produção que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamento consome espaço, demanda movimentação dentro da fábrica, pode danificar o material, e torná-lo obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.

2.2- Custos com Estoques

São aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Investir em estoque custa dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso os estoques podem prejudicar o fluxo da produção. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar os desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de melhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc.

Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção e abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior rapidez no recebimento dos pedidos e criação de um network informativo; concretização e integração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção e elaboração de planos a ciclos breves.

2.3- Custo com Transporte

Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. Em quase todas as empresas, esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às vezes, chega-se a 7%. Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída no preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportes representam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.

A seguir, serão ilustrados algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macros processos logísticos:  Suprimento, apoio à manufatura e distribuição física.

No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, na definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado, a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, sua preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano. Assim muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com elevados níveis de estoques, a fim de garantir o suprimento da linha de produção.

Hoje existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores, que mesmo não sendo lideres em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior freqüência de entregas, alta disponibilidades de produtos e menor índice de devoluções.

Na produção – para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lotes e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.

Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.

Vejamos um exemplo desse sistema, com uma empresa nacional produtora de bens de consumo não duráveis:

Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume de produção. Buscando manter a liderança ela começou a aumentar a variedade de produtos. Como esta empresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume de produção, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os de baixo volume. Com resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.

O problema e que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o custo da grande variedade. Assim esse cliente resolveu mudar de fornecedor. A perda desse importante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos, o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.

Na distribuição física – pode ser um sistema abrangendo todas as atividades desde a saída da linha de produção até a entrega. O importante neste tipo de sistema e conseguir o rastreamento dos custos através da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos. Assim e possível mensurar custos dos canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.

Esta informação e primordial para analises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelo pessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes. Desta forma o nível de serviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em função da rentabilidade que esses propiciam para a organização.

Uma empresa benchmarking em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual permite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque, armazenagem e entrega variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento e também em função do tamanho da encomenda. Desta maneira, foi possível estabelecer volumes mínimos de entrega para cada região e canal de atendimento.

Está ferramenta também possibilitou observar que partes dos clientes atendidas por um sistema diferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia. Além disso, permitiu selecionar quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através de distribuidores.

A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer com que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função especifica. No caso da distribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando e necessário remunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.

5- Conclusão

Conforme já foi observada a grande dificuldade de se custear as atividades logísticas esta ligada à alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. Além de investir na formação do ser humano, e preciso investir em automação, em sistemas que reduzam a possibilidade de erros e avarias, reduzindo desperdícios, ineficiências e redundâncias. Para que haja eficácia e eficiência no processo, bem como na empresa de forma global, e necessário que haja um trabalho integrado entre as áreas operacionais, para que, todos os desperdícios e custos logísticos escondidos existentes, sejam identificados, mensurados, informados, e posteriormente, minimizados e/ou eliminados, para tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.

Na moderna concepção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, resta para as empresas entender que os Custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a concorrência se resumia somente entre as empresas, hoje se dá entre as cadeias produtivas. Será mais competitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor. Com a ALCA batendo à porta, as empresas brasileiras terão de correr mais do que nunca para alcançar um padrão de competitividade que lhes permita sobreviver no novo panorama.

6- Bibliografia
-www.milenio.com.br
-www.cvlog.net
-www.pauloangelim.com.br
-www.www.cel.coppead.ufrj.br
-A Controladoria no Processo de Identificação ,Mensuração e eliminação dos Desperdícios/Custos Logísticos escondidos . Autores: Ana Cristina de Faria / Masyuki Nakagawa
Por Juliano Henriques Nogueira, contador, pós-graduado em Gestão de Custos pelo IETEC.

05/05/2010 at 7:00 am Deixe um comentário

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