Posts tagged ‘Redução de Custos’

A Logística como Estratégia para a Obtenção de Vantagem Competitiva

www.jovelogistica.com.brO ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para alcançar esses objetivos, cada uma tenta encontrar o seu próprio caminho; porém, entre muitas delas, um ponto comum pode ser observado: a opção pela aplicação da logística, que deve ser entendida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino.

A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes. Ampliam-se as dimensões da competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A concorrência passa a acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias.

POR QUE SE PREOCUPAR COM A LOGÍSTICA?

A pergunta que muitos se fazem é: quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os aspectos seguintes:

a) a evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes;

b) o aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa;

c) a ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e, hoje, funciona como elo entre clientes e fornecedores;

d) enfoque sistêmico e orientação para processos: permitem uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão;

e) preocupação com a gestão de fluxos. O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.

A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens sobre a concorrência.

Essa idéia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se na logística. No Paraná, o pólo automotivo de Curitiba é uma prova inquestionável dessa tendência. As plantas aqui instaladas se utilizam dos mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção de plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir automóveis de classe mundial. Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por exemplo.

Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só se utilizam da logística, como também vêm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econômico.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES

Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante. Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos países desenvolvidos, que gastam nesta área de 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infra-estrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que responde por dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores de desempenho setoriais, há falta de mão-de-obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa área.

Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística. As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados. Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas necessárias é a aplicação da logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois devem ser abandonados vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da logística no Brasil. Caso isso não aconteça, o país continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará condenado a permanecer na periferia da globalização.

Francisco Ferraes Neto. Administrador, mestre em Engenharia da Produção e doutorando em Gestão de Negócios pela UFSC, professor da FAE Business School . E-mail: ferraes@matrix.com.br
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26/03/2010 at 9:34 pm Deixe um comentário

Melhoria de Produtividade através da Redução de Custos

Quando falamos em “MELHORIA DE PRODUTIVIDADE”, pensamos logo em “MAIOR PRODUÇÃO”. É comum aos homens de fábrica confundir os dois termos. Produzir mais nem sempre significa ter mais produtividade. Vamos entender as diferenças entre “PRODUTIVIDADE” e “PRODUÇÃO”.

O Sistema de Produção possui três visões: a RESTRITA, a AMPLIADA e a ESTRATÉGICA. A visão restrita é aquela onde existem as ENTRADAS para o processo (materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos e outros), a TRANSFORMAÇÃO (que é o objetivo) e as SAÍDAS (pessoas, informações, equipamentos, outros). Na visão restrita, os departamentos de apoio não possuem quaisquer influências sobre os resultados da produção. No Sistema de Produção com a Visão Ampliada, as ENTRADAS se dividem em duas: CAPITAIS DE GIRO (Materiais, Mão-de-Obra, Energia e serviços), CAPITAL IMOBILIZADO (Máquinas, Equipamentos e Instalações), as OPERAÇÕES DIRETAS (transformação dos recursos), as SAÍDAS (Produtos: bens e/ou serviços, e REFUGOS, SUCATAS, etc); além disso, é parte integrante tanto de entradas quanto de saídas os DEPARTAMENTOS DE APOIO À PRODUÇÃO (tais como CQ, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, etc). A principal função dos departamentos de apoio é otimizar as operações; são departamentos que ajudam a empresa a ganhar dinheiro.

A Visão Estratégica entende a empresa como um SISTEMA (sistema = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa tem controle) que atende a um determinado AMBIENTE (ambiente = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa não tem controle) .

A PRODUTIVIDADE está associada aos recursos de entrada para o sistema de produção (mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos) com as saídas (Produto Acabado e Perdas: Refugo, Sucata, etc). Atualmente, existem metodologias de gestão que apóiam a produção no sentido de diminuir as perdas (também chamadas de desperdícios), como o LEAN MANUFACTURING, voltada para a transformação do bem tangível, e o LEAN SERVICE, voltada para a gestão de um serviço intangível.

Para entendermos o conceito de Produtividade, vamos primeiramente entender a forma de mensuração da produtividade:

·          Taxa de Utilização = entrada real / entrada planejada;

·          Eficácia = Fazer a coisa certa = saída real / saída planejada;

·          Eficiência = Fazer certo a coisa = saída real / entrada real;

·          Produtividade = Fazer certo a coisa certa = saída real / entrada real.

O conceito de produtividade é entendido de diferentes formas, conforme a visão de cada hierarquia:

·          Visão dos Engenheiros = Produtividade = Energia Útil / Energia Fornecida (Rendimento);

·          Visão dos Administradores (Diretores) = Produtividade = Valor das Saídas / Custo dos Recursos ou Faturamento / Custo Total;

·          Visão dos Gerentes = Produtividade = Quantidade de Produto Acabado / Quantidade de Recursos utilizados (MO, MP e EQ).

Para se ter produtividade, não é necessário ter a melhor MO, os melhores EQ ou melhor MP; é preciso ter gestão dos recursos e recursos adequados. Peter Ducker afirmou que “sem objetivos de produtividade, o negócio não tem direção e nem controle”.

Posteriormente trataremos da mensuração da produtividade através de indicadores de desempenho.

Como exposto acima, os recursos utilizados e as perdas como refugo e sucata influenciam diretamente no resultado da produtividade da empresa. Atualmente, conforme informou Stela Campos no jornal Valor Econômico de 17/12/2008, “existem três temas que estão tirando o sono dos presidentes de empresas brasileiras neste fim de ano: a necessidade de promover uma redução de custos em suas companhias, as demissões que provavelmente terão de fazer e as ações do governo relacionadas à crise”. Todos os esforços estão voltados para a redução de custos, ou seja, corte de pessoal, de gastos e de investimentos. Conforme os presidentes entrevistados e empresários afirmam, a empresa que não tiver como meta principal a redução de seus gastos terão grandes problemas no futuro próximo. Continuando na entrevista, “o grande desafio é equilibrar a redução de custos com os planos de crescimento”.

A crise do Petróleo de 1977 ensinou muito aos grandes empresários norte-americanos. Eles entenderam que uma empresa que produz muito nem sempre é uma empresa produtiva. O pensamento da maioria é “quanto mais eu produzir, maior será a minha produtividade”. Este pensamento não está correto, a menos que se produza mais usando cada vez menos recursos e cortando cada vez mais os custos de fabricação.

Vamos entender porque cortar custos tornou-se uma tarefa de grande importância e, até mesmo, de sobrevivência para as empresas.

Em primeiro lugar, o mercado consumidor atual não permite aumentos abusivos e constantes de preço. Diferente do passado, onde as empresas repassavam as perdas para os preços e os Clientes arcavam com estes valores (já que os empresários não admitiam reduzir sua margem de lucro), hoje os Clientes não estão abertos a pagar a mais por qualquer produto que seja. A internet abriu o horizonte do mercado, oferecendo uma gama de opções para os Clientes e acirrando a disputa pela fatia de mercado. Hoje, o Cliente entende cada compra como um investimento e, como tal, deve ser muito bem planejado e, principalmente, pesquisado. Grandes empresas japonesas que praticam o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, entendem que o preço é o mercado quem estabelece; cabe às empresas cortarem seus custos para que possam aumentar sua margem de lucro.

Os enfoques da Produtividade são: FÍSICA, PARCIAL, AGREGADA E ECONÔMICA. A produtividade com enfoque físico (usada pelos gerentes) é dada pela razão de produção sobre fatores de produção. A produtividade com enfoque parcial é dada pela razão produção sobre fator de produção específico. A produtividade com enfoque econômico (usada pelos diretores) é dada pela razão entre valor das saídas sobre custo dos recursos. E a produtividade com enfoque agregado é dada pela razão entre valor adicionado sobre valor consumido.

Quando falamos em custos, precisamos entender quais são os custos que a empresa emprega em seu processo de fabricação. Conforme já foi citado, são dois os recursos: os capitais de giro (materiais, mão-de-obra, energia e serviços) e os capitais imobilizados (máquinas, equipamentos e instalações). A medição destes custos se dá pelos indicadores de produtividade parcial, com enfoque em equipamentos, materiais e mão-de-obra.

O sistema físico de produção (voltada para os gerentes) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de matéria-prima necessária, a quantidade de mão-de-obra necessária e a quantidade de equipamentos necessários para a realização do PROCESSO ou TRANSFORMAÇÃO, tendo como SAÍDAS a quantidade de produtos acabados (neste sistema, entram quantidades e saem quantidades). Neste caso, a produtividade é avaliada pela razão entre a quantidade de produto acabado (saída) pela somatória da quantidade de recursos (entrada) utilizados (razão das quantidades).

O sistema econômico de produção (voltado para os diretores) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de dinheiro empregada para a aquisição de cada recurso (valor unitário do recurso multiplicado pela quantidade necessária do recurso) necessários para o PROCESSO, e as SAÍDAS são o valor unitário de cada produto acabado pelo número de produtos acabados produzidos. Neste sistema, a produtividade é avaliada pela razão entre a multiplicação do valor de cada peça pelo número de peças produzidas sobre a somatória dos valores de aquisição dos recursos multiplicado pela quantidade adquirida destes recursos (mão-de-obra, materiais e equipamentos). Neste sistema, a entrada é dinheiro e a saída é dinheiro.

A produtividade precisa ter quatro pontos gerenciados: o que e como medir, relatar, analisar e melhorar. Para tanto, é necessário decompor os indicadores de produtividade, ao que damos o nome de Produtividade do Custo Total. O objetivo de decompor os indicadores é possibilitar a pesquisa de causas de desempenho ruim de algum indicador parcial de produtividade; chegar ao foco do problema (rastreamento); e verificar o impacto (na empresa ou no setor), de alguma medida localizada.

O PCT pode ter três enfoques: avaliar o custo da mão-de-obra, custo do material ou custo do equipamento. Para tanto, segue abaixo as fórmulas utilizadas, bem como os critérios de avaliação das capacidades.

Portanto, temos as seguintes definições para PRODUÇÃO e PRODUTIVIDADE:

·          PRODUÇÃO é a obtenção de produtos através da interação de recursos. Este conceito envolve, portanto, um resultado (bens e serviços), uma transformação e os fatores que dão origem aos produtos (recursos produtivos). Para tanto, deve-se obter a satisfação dos Clientes através da provisão de bens ou serviços que possuam alguma utilidade.

·          PRODUTIVIDADE, como é conhecida hoje, teve origem no conceito de eficiência. Eficiência = energia útil / energia fornecida. Como ensina a termodinâmica, o valor máximo para a eficiência será a unidade, isto é, apenas ocorre num caso ideal em que não há perda alguma na transformação. Trata-se do valor das saídas e custo dos recursos, empregados na obtenção das saídas.

·          Maior produtividade não implica necessariamente maior velocidade ou maior esforço. A maior velocidade pode representar maior perda de recursos. O maior esforço apenas significa maior gasto de recursos. Maior velocidade e maior esforço não significam necessariamente, maior produtividade.

Por Sandro Cantidio

10/02/2010 at 8:00 am Deixe um comentário

Como entrar na área logística e o que as empresas esperam desses profissionais

Marcos Antonio, um dos leitores do nosso blog, perguntou sobre como “entrar na área de logística e o que as empresas esperam desses profissionais”. Esta é  uma questão complexa que pode variar do tipo de empresa, onde a mesma se localiza e em que função se queira atuar. Porém, existem alguns requisitos em comum que devem ser seguidos e que apresentarei a seguir baseado em uma apresentação realizada por mim, em 2009, na University of Coventry (Inglaterra) com o título “What are the key elements that should be included in a logistics curriculum to give students the best chance of employment in 21st century?”. Também aproveitarei minha experiência como profissional na área de Supply Chain, no Brasil e no exterior, e orientador no curso de MSc in Supply Engineering & Logistics na Warwick University (Inglaterra) para transmitir minha visão e meus conhecimentos sobre o que se espera de profissionais de Supply Chain.

O primeiro ponto a considerar é que apesar da logística sempre ter existido, esta é uma área que foi realçada a novo patamar somente recentemente. Não existiam cursos universitários ou pós-graduação focados a formar e aperfeiçoar profissionais de logística e supply chain. Por isto, assim como na área de TI (Tecnologia da Informação), muitos profissionais de supply chain de hoje não tem uma formação (graduação) formal em uma área ligada a logística e SC, sendo muitas vezes profissionais realocados de outras áreas. Estes profissionais, porém, prestaram e ainda prestam um grande trabalho para o desenvolvimento da logística e da SC.

Porém, em um novo ambiente profissional, com a logística e supply chain ganhando cada vez mais destaque nas empresas como uma área estratégica, é fundamental que o futuro profissional se qualifique adequadamente.

Primeiramente, deve-se considerar fazer um curso de graduação na qual possa-se desenvolver as seguintes áreas:

  • Conceitos fundamentais de estatística e matemática. Estes conceitos são importantes para que o futuro profissional possa entender conceitos básicos de finanças e economia;
  • Conceitos de finanças e economia são importantes para que o futuro profissional possa desenvolver planos de negócios e verificar viabilidade de projetos, tais como contratar 3PL, em renegociação de fretes ou em troca de fornecedores;
  • Conceitos de pesquisa operacional, modelagem matemática e de solução ótima para problemas complexos devem ser desenvolvidos. Em conjunto com ferramentas, tais como, teoria dos jogos, teoria das filas e simulação, estes conceitos são importantes para o estudo da supply chain e soluções de problemas; e
  • Conceitos de logística e supply chain. O futuro profissional deve entender que logística não é simplesmente transporte. O cenário mudou e os cursos na área de logística aumentaram significativamente, proporcionando maiores oportunidades para aqueles que desejam ingressar ou se aperfeiçoar na área. No contexto logístico, o planejamento é fundamental e o gerenciamento do fluxo de informações é parte integrante do processo. A importância do gerenciamento da informação na cadeia de suprimentos foi descrita por mim em meu artigo publicado em 2009, The New Supply Chain’s Frontier: Information Management [1]. Não menos importante é um completo entendimento do que vem a ser Supply Chain e sua relação com logística. É importante entender que Supply Chain não é um novo nome para logística, mas sim sua evolução. Paul D Larson, da University of Minatoba, e mais dois  autores publicaram um excelente artigo Perspectives on Logistics Vs. SCM: A Survey of SCM Professionals [2], justamente descrevendo a visão moderna dos profissionais de SCM sobre os conceitos de logística e SC.

Contudo, um profissional de SC usualmente interage com pessoas de diferente background, diferentes níveis e culturas, pois há contato com profissionais  de outras empresas, fornecedores e clientes ou até países. Desta forma, o profissional deve estar capacitado a administrar conflitos e ter relação harmônica com outros profissionais que eventualmente não compartilham da mesma visão que a sua.

Finalmente, o profissional moderno de SC deve estar antenado com a tendência e os conceitos da utilização intensiva de TI (Tecnologia da Informação) nas operações de SC. Desta maneira, o profissional de SC deve entender como a TI pode ser aplicada na SC e como as novas tecnologias de hardware e software podem colaborar para uma operação mais eficiente e eficaz. Em 2009 escrevi um artigo, SD-DES Model New Aproach for Implement an e-Supply Chain [3], que foca exatamente a importância crescente da TI na SC.

É importante salientar que não se consegue por meio de curso de graduação ter uma dimensão completa do que é logística e supply chain e de todos os requisitos abordados anteriormente. Por isto, é importante se capacitar continuamente fazendo cursos que desenvolva todo o seu potencial e o ajude a ter novas ideias que podem ser aplicadas em sua empresa. Nestes cursos, você poderá ampliar seu conhecimento, seus contatos com profissionais da área, trocando experiências e reforçando sua base de relacionamento.

Jorge Veríssimo Pereira, diretor da Jove Logística, professor e orientador universitário no Brasil e Exterior. Doutorado (PhD) em Technology  System – Engenharia pela University of Warwick, Inglaterra, Mestrado em Engenharia de Transportes e Engenheiro Naval pela Escola Politécnica da USP.

[1] http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2009.02.001

[2] http://w3.gazi.edu.tr/~erguner/403_konular/konu1.pdf

[3]http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=1796016

09/02/2010 at 4:00 pm 13 comentários

Logística Verde

Slide1O transporte de carga incorpora uma nova e complexa variável que vai além da redução de custos, segurança ou rapidez na entrega. Cifrões, mapas de rota e medidas como quilometragem, peso e volume dividem espaço nas planilhas de logística com uma conta típica dos tempos modernos: a quantidade de gases do efeito estufa liberada pelos veículos. O mercado exige a matemática ambiental. “Na era do aquecimento global, é imperativo diminuir emissões atmosféricas, porque isso definirá a existência de nossos negócios no futuro”, afirma Jorge Lima, gerente de assuntos governamentais e socioambientais da Unilever Brasil. O vaivém de caminhões no centro de distribuição da empresa, em Louveira, interior de São Paulo, retrata essa realidade. A operação segue o modelo do “circuito estático” – arranjo de logística que racionaliza o transporte, ao garantir a carga de retorno após a entrega.

O fluxo de mercadorias é mapeado com seus volumes para permitir a definição de um cronograma que prevê o tempo de carga e descarga e a duração dos percursos – tudo programado por computador. Aproveita-se ao máximo a capacidade dos veículos, tendo como resultado a redução da quantidade de viagens, que passaram de 18.731 para 16.319 anuais após o início do esquema. Em 2008, a companhia deixou de emitir 2.400 toneladas de dióxido de carbono por conta do novo procedimento, hoje expandido para as operações com fornecedores de matéria-prima.

“O compromisso ambiental também no transporte já é um item de satisfação do consumidor”, explica Lima, ressaltando que o esforço não se reduz ao planejamento da logística. Inclui também o desenvolvimento de novos produtos e embalagens capazes de reduzir custos – e emissões de gases-estufa – na sua distribuição.

É o caso do amaciante de roupas concentrado, lançado em 2008 pela Unilever para reduzir o consumo de água nas lavagens e o tamanho das embalagens. Além de empregar menos matéria-prima de fontes não renováveis e diminuir o volume no lixo após o consumo, o produto ocupa menos espaço nos caminhões, o que implica menor liberação de gases poluentes para transportá-lo. A nova versão do amaciante proporcionou economia de quase 2 mil viagens de caminhão por ano – ou seja, uma redução de combustível em torno de 67%. Em 2005, ao diminuir em um décimo o tamanho da embalagem clássica de sabão em pó, que passou a ter formato horizontal, a empresa conseguiu colocar 6% mais produtos nos caminhões. A eliminação da tampa de desodorantes, tornando as embalagens seis gramas mais leves, também proporcionou economias no transporte. São ações que contribuem para a companhia atingir a meta global de reduzir em 25% os gases do efeito estufa até 2012, em comparação aos índices de 2004. No Brasil, entre 2004 e 2008, a diminuição de dióxido de carbono foi de 59%.

Seguindo a mesma linha, a Procter & Gamble lançou no ano passado a versão concentrada do sabão em pó em caixa de menor tamanho, 10,34% mais leve em relação à tradicional, o que permite o transporte de mais unidades por caminhão. As medidas multiplicam-se no mercado e chegam aos gigantes da informática, como a Dell, que anunciou um programa de quatro anos para simplificar as embalagens de computadores com economia de US$ 8 milhões. Ao eliminar 9,7 mil toneladas de materiais nas embalagens, espera-se um ganho significativo também na redução de gases no transporte.

A tendência ganha força em países que assumiram metas para reduzir gases do efeito estufa no Protocolo de Kyoto. Além da regulação imposta pelos governos, com regras para evitar emissões, o tema transformou-se em instrumento de mercado. Como efeito-dominó, está presente não apenas nos planos estratégicos e de sustentabilidade das indústrias. Envolve também o setor de transporte de carga. De acordo com o Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas (IPCC), a queima de combustíveis pelo transporte é a terceira maior fonte de poluentes que contribuem para o aquecimento global, com 14% das emissões globais, atrás da geração de energia (21,3%) e da produção industrial (16,8%).

No Brasil, automóveis, caminhões, navios e aviões representam 9% dos gases-estufa, perdendo apenas para o desmatamento e mudanças no uso da terra. “O setor de transportes está agora acordando, porque os compradores externos olham para a cadeia de fornecimento e dão preferência aos que emitem menos carbono”, afirma Juarez Campos, do Centro de Estudos em Sustentabilidade, da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Lá fora a estratégia é comprar de quem está perto, em função da menor emissão com o transporte. A maior distância só se justifica – explica Campos – se o valor do frete for significativamente reduzido, pois a poluição significa custo e o carbono é mais um item considerado nas políticas de compra. “No Brasil, as empresas de transporte precisam se preparar para competir”, ressalta Campos, coordenador no país do programa internacional Greenhouse Gas Protocol, que orienta corporações a medir emissões e identificar soluções.

A Sadia, por exemplo, automatizou o controle de rotas mediante equipamentos como GPS (Global Position System), reduzindo viagens e queima de combustível. Em alguns casos, é necessário priorizar fornecedores regionais ou mudar o planejamento da distribuição para reduzir as distâncias das entregas.

No varejo, o Magazine Luiza também tem resultados a comemorar. “Com melhor previsão sobre a demanda das lojas, reduzimos em 25% o tráfego de caminhões entre nossos centros de distribuição”, revela Regina Lemgruber, diretora de logística da rede. Além disso, ao maximizar a ocupação dos veículos, a empresa reduziu a frequência média de viagens para abastecer as lojas, passando de duas para uma vez por semana. A redução de custo chega a 20%, com vantagens nas emissões de gases pelos cerca de mil caminhões que abastecem as lojas no Estado de São Paulo.

A preocupação é maior nos negócios com operações externas. Empresas que buscam selos de certificação para atestar a origem ambiental de seus produtos, com objetivo de conquistar espaços diferenciados no mercado, adotam novos critérios no transporte. “Estamos mapeando o carbono em toda a cadeia produtiva do café para que a bebida chegue às xícaras com menos emissões”, informa Leopoldo Santana, gerente geral da Daterra Atividades Rurais, em Patrocínio (MG), a primeira do país que recebeu o selo socioambiental Rainforest Alliance, conferido pelo Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola (Imaflora).

O projeto é neutralizar carbono, reduzindo gases-estufa e plantando vegetação nativa nas fazendas produtoras. Uma das medidas previstas no transporte é exportar o café a granel em embalagens maiores e não em sacos de juta de 60 quilos como hoje. A produção cafeeira da empresa atinge 80 mil sacos por ano, 96% para exportação.

No caso do Café Bom Dia, em Varginha (MG), a estratégia foi eliminar intermediários. “Ao fazer a torrefação na origem e levar o produto direto para os supermercados, reduzimos entre 20% e 30% as emissões de carbono”, afirma Sydney Marques de Paiva, presidente da empresa.

“Como resultado da urbanização acelerada, mais caminhões circulam nas cidades para abastecer a população, “exigindo novos modelos de infraestrutura para o transporte”, explica Beatriz Bulhões, diretora do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (Cebeds). Substituir frotas, optando por combustíveis mais limpos e veículos mais eficientes, faz parte do desafio. “O país tem 44% de sua frota com mais de 20 anos de uso e a situação é crítica porque os caminhões velhos poluem dez vezes mais”, alega Neuto Gonçalves dos Reis, coordenador técnico da Associação Nacional de Transportes de Carga e Logística (ANTC). Ele sugere que pelo menos 30 mil caminhões por ano sejam retirados das ruas e virem sucata, com subsídios do governo federal.

O transporte rodoviário é responsável por 63,8% das emissões de dióxido de carbono no município de São Paulo, segundo o inventário de gases que subsidiou a política municipal de combate ao aquecimento global, estabelecida por projeto de lei lançado pela prefeitura em junho. A meta é reduzir as emissões em 30% nos próximos quatro anos.

Fonte: Valor Econômico

31/08/2009 at 3:39 pm Deixe um comentário

Melhoria de Processos em Centros de Distribuição

A operação de um centro de distribuição (CD) envolve uma coordenação detalhada de suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas operações, os CDs costumam investir pesadamente em tecnologia (ERP, SCM, WMS, entre outras siglas). No entanto, algumas vezes se deixa de lado um dos pontos mais críticos para a eficiência e redução de custos: os processos. Claro que a tecnologia tem um papel crucial na otimização das atividades, mas sem os processos adequados o CD não terá bons resultados.

Conforme aumenta a complexidade das operações (mais fornecedores, clientes e itens), aumenta também a importância do gerenciamento dos processos. Deve-se monitorar a mudança na realidade operacional do CD para modificar os processos de forma correspondente. Usar os mesmos processos antigos para uma operação que cresce em complexidade somente levará a um maior índice de erros, baixa produtividade e atraso nas entregas.

A seguir estão 3 áreas de processos que devem ser monitoradas e podem levar a uma operação mais eficiente com sua equipe e tecnologia atuais.

1. Entrada de Materiais

Se a área de recebimento é um gargalo, é necessário encontrar a causa raiz. A ineficiência na entrada multiplicará seus efeitos ao longo da operação, e as outras áreas sempre terão que correr atrás do prejuízo. Ao cometer erros na entrada de materiais, a pressão aumenta nas fases seguintes e aumenta também o risco de mais erros adiante. O resultado final são custos maiores e uma má qualidade de serviço para seu cliente.

O CD deve ter processos documentados detalhadamente nestas áreas:

  • Agendamento da chegada de materiais – para evitar picos de trabalho deve-se ter um processo que coordene a chegada de materiais de forma distribuída ao longo do período de trabalho
  • Planejamento de Pré-Recebimento e Documentação – deve-se definir quais processos podem ser realizados antes da chegada do material, e a documentação que deve ser preparada previamente.
  • Procedimentos de Chegada e Descarga de Veículos – detalhar estes procedimentos evitará erros de colocação e danos aos materiais, além de aumentar a segurança (física e contra roubos)
  • Procedimentos de Controle de Qualidade – as atividades de controle da qualidade devem seguir estritamente os padrões definidos. Estes padrões devem ser documentados e seguidos nos procedimentos de entrada.

Avalie também se os procedimentos estão sendo seguidos. Assegure que os funcionários estão bem treinados e sabem que serão beneficiados (financeira ou profissionalmente) com a eficiência dos processos de entrada.

2. Picking

O picking (coletar os itens do pedido no armazém) é normalmente a atividade de maior custo na operação de um CD. Portanto, até melhorias incrementais gerarão benefícios na produtividade como um todo. O principal componente do tempo de picking é a distância percorrida pelos funcionários para coletar os itens. Ao definir processos que reduzam as distâncias percorridas, podem-se obter melhorias consideráveis na produtividade da operação.

Alguns processos que podem ser implementados com este objetivo são:

  • Análise ABC, para definir os itens com alta, média e baixa rotatividade, e redistribuir o layout de materiais para que os de maior rotatividade fiquem mais próximos entre si e à saída de materiais.
  • Usar “flow racks” para itens pequenos, que podem estar ocupando espaços de pallets normais, aumentando o espaço ocupado e as distâncias entre os materiais.
  • Para itens de baixa rotatividade, usar armazenagem e picking multi-nível, que otimizará o espaço no armazém e reduzirá as distâncias percorridas.
  • Para pedidos de baixo volume, usar “batch picking”. Este sistema faz com que o funcionário colete o material para várias ordens de uma vez, ao invés de fazer uma viagem para cada ordem pequena.

Novamente, o treinamento da equipe é essencial para que estes processos surtam os efeitos desejados na operação. Analise como são estocados os materiais entrantes. Existe um processo claro que é seguido? Ou existe uma correria e a armazenagem é feita de forma quase aleatória?

3. Indicadores

A frase “você não pode melhorar o que não pode medir” já é conhecida por todos. No entanto, muitas vezes ainda usados os indicadores incorretos para a operação do CD. Por exemplo, um CD pode ter como seu indicador principal o “Custo por Pallet Processado”. Esta é uma boa medida para a alta gerência, mas não é um bom indicador para os responsáveis pela execução da operação e definição de processos. Além disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez um ótimo trabalho ao minimizar o aumento dos custos.

Os indicadores da operação devem refletir a verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre melhores resultados. Seguindo o mesmo exemplo, seria importante incluir também um indicador de pallets processados por funcionário. Deve-se sempre procurar um equilíbrio entre indicadores de alto nível (normalmente financeiros) e indicadores que podem ser entendidos pelos funcionários e servir como referência para as ações de melhoria.

Também é importante definir metas para cada indicador, procurando um aumento constante da produtividade, mas sempre realista. Não adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e somente causarão frustração na equipe.

Fonte:  Portal O Gerente,  autor  Luiz de Paiva

20/08/2009 at 8:55 pm Deixe um comentário


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