Previsão de Demanda e Inventário na Crise

Durante uma crise como a atual, o planejamento de vendas e operações toma uma complexidade inigualável.   Prever a demanda é quase um jogo de loteria, com informações confusas e divergentes.  O crédito para as operações do dia a dia está cada vez mais ausente.

Neste cenário, no entanto, o planejamento de vendas e operações (S&OP) adquire uma importância ainda maior.  A consultoria americana Supply Chain Consultants publicou um documento intitulado “The Role of S&OP in a Depressed Economy” com algumas reflexões sobre o tema, as quais resumo e comento neste artigo.

Ao invés de entrar em pânico, as empresas devem tomar uma resposta rápida a tornar S&OP ainda mais robusta através dos seguintes passos básicos:

• Estabelecer uma previsão de demanda única e concordada.
• Estabelecer alvos para os níveis adequados de inventário.
• Usar os processos-padrão para balancear a oferta com a demanda prevista.
• Executar os planos.
• Monitorar o realizado x planejado.

A Importância de uma Previsão de Demanda Realista

Um erro frequentemente cometido pelas empresas é reduzir a previsão de demanda somente para o curto prazo, e deixar o médio e longo prazos com a previsão original.  Esta é uma armadilha causada por um otimismo exagerado das equipes de vendas, que pode levar a decisões erradas, já que a recuperação dos mercados dificilmente vêm tão rápido.

Manter uma previsão de demanda pouco realista inevitavelmente causará o efeito chicote, já que após um certo tempo a empresa irá reagir contra os inventários excessivamente altos e tomará ações para reduzi-lo, mas de forma descasada com as vendas.

A consequência deste descasamento entre operações e vendas é que a confiança nas previsões de demanda desaparece, e cada setor da empresa começa a trabalhar com sua própria previsão (normalmente a de vendas mais otimista e a de operações mais pessimista).

O importante é, portanto, reduzir a previsão com antecedência, e monitorar de perto o mercado para tomar ações corretivas com os sinais do mercado, mas sempre mantendo uma única previsão para toda a empresa.

Como Obter uma Previsão de Demanda Realista

Dados históricos e “feeling” não são suficientes com as fortes mudanças do mercado na crise.   Métodos estatísticos podem ser usados, mas os planejadores devem ajustar os parâmetros para refletir de forma adequada o histórico recente, refletindo a crise.  Ainda assim, outras medidas devem ser tomadas para que iniciar uma discussão saudável em relação à previsão de demanda:

• Discutir abertamente o problema, tanto internamente quanto com os clientes.  Os clientes também devem estar fazendo o ajuste em suas previsões, e com certeza também estão tendo dificuldades.  Esta interação pode levar a números mais realistas.
• Isolar e prever separadamente qualquer produto novo que foi introduzido desde Março de 2008.  Isto fará com que não atrapalhem as previsões para as famílias de produtos, já que não haverá dados comparativos para eles.
• Comparar as vendas de de Outubro 2008 a Março 2009 com o mesmo período anterior, e calcule a % de variação mês a mês e no total de período de 6 meses.
• Considere aplicar a variação de 6 meses à previsão que você teria usado inicialmente.
• A partir desta previsão reduzida faça um ajuste fino para cima ou para baixo com base em informações de seus clientes.

Ajustando o Inventário

Muitas empresas foram tomadas de surpresa pela forte e rápida mudança no mercado nos primeiros meses da crise.  Se a sua é uma delas, pode ser necessário fazer ajustes imediatos no inventário que está sendo carregado.

Eliminar o Inventário Inútil

O primeiro passo é eliminar toda e qualquer peça de material de inútil que houver em seu inventário, que não possui nenhuma demanda ou consumo identificável.  Isto pode ocorrer por diversas razões:  retrabalho excessivo nas peças, material produtos em desenvolvimento que nunca foram lançados,  itens fora de especificação, peças semi-acabadas que não terão uso devido a uma mudança na estrutura do produto, ou simples obsolescência.

Aonde Mais Reduzir o Inventário?

O primeiro passo é trabalhar nos 20% de materiais que possuem uma participação maior no valor do inventário.  A redução destes materiais terá o maior impacto no inventário total da empresa.   Avalie itens cuja demanda nos últimos 2-3 meses tem sido muito baixa e não há previsão de mudança no cenário no curto/médio prazos.

Avalie também itens cujo inventário ainda parece adequado, mas cuja demanda tem sido reduzido constantemente nos últimos meses, para corrigir a entrada de mais material no inventário antes de que ele fique excessivo.

Este também é o momento adequado para repensar a estratégia de reposição de inventário, a distribuição de inventário em diversas localidades (ou redistribuição), entre outros fatores.  Em resumo, a crise mundial exige criatividade e inovação, fugindo da forma “como sempre foi feito”.

Fonte: Autor, Luiz Paiva

Racionalizando os Custos com uma Nova Política de Suprimentos

Atualmente, tanto indústrias quanto distribuidores estão enfrentado o desafio de entregar aos seus consumidores uma maior variedade de produtos para satisfazer as suas necessidades, competindo em determinados nichos de mercado. Há, desta maneira, uma necessidade de customização de produtos para consumidores  mais exigentes e seletivos. Desta forma,  a cadeia de suprimentos tanto do elo Indústria quanto do Distribuidor deve ser flexível para responder prontamente a mudanças rápidas na demanda do mercado e  na variedade de produtos e/ou serviços, para que a customização não seja de forma demorada ou com alto custo.

Portanto, a cadeia de suprimentos deve ser voltada para a fabricação e disponibilização de produtos de acordo com a colocação dos pedidos em um sistema PULL, isto é, a produção e disponibilização de produtos pelo distribuidor conforme a demanda, e não com sistema tipo PUSH, onde a produção e disponibilização dos mesmos se da por prognóstico de vendas que muitas vezes não são acurados. Com o segundo sistema, tenta-se “empurrar” as vendas, conforme o estoque já estabelecido. Isto gera altos custos de estoque, aquisições de materiais desnecessários,  e insatisfação de clientes com conseqüente perda da lucratividade e competitividade da empresa.

Alguns dados representativos das maiores empresas mundiais publicada na revista  FORTUNE 500 revelam que:

• Suas previsões de demanda têm somente 50% de acuidade;
• Devido a volatilidade do mercado, mesmo com previsões acuradas na época da sua coleta, a demanda do mercado geralmente já as alterou;
• A grande variedade de produtos aumentou ainda mais a chance de produtos ficarem obsoletos e gerarem mais custos de armazenagem e estoque; e
• O custo médio do estoque por mês de 1960-2000 geraram um custo de 2% , o que em 5 meses acaba por corroer toda a margem de lucratividade da empresa.

Outro dado importante vem do US Department of Commerce que indica que o valor do estoque médio das empresas americanas é  da ordem de 1,3 vezes as vendas.  Isto significa que uma empresa com vendas de $ 3 milhões tem  estoque médio de $4 milhões, gerando custos anuais de $ 1 milhão.

Portanto, é  imprescindível que as empresas analisem seu portifólio de produtos e a maneira com que elas lidam com sua cadeia de suprimentos para que sua lucratividade e nível de serviço não tirem sua competitividade e viabilidade a médio e longo prazo.