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O Alinhamento das Cadeias de Suprimento

O gerenciamento das Cadeias de Suprimento, também conhecidas como Supply Chains, representa apenas a metade da equação dos negócios. Notadamente, muita atenção tem sido dispensada para encontrar os melhores caminhos para a redução dos estoques e aumento do seu giro, enquanto que para se entender, criar e gerenciar a demanda mais efetivamente, pouco se faz.

A condição básica para o adequado gerenciamento do suprimento e da demanda é o aprofundamento do relacionamento entre os integrantes das cadeias de abastecimento. A mais efetiva e na verdade a única maneira para se desenvolver o relacionamento com clientes é entendendo o comportamento de compra dos consumidores, projetando e suportando as cadeias de abastecimento, de forma a entregar valor a cada integrante das mesmas. Exemplificando, o gerenciamento de uma cadeia de abastecimento composta de fornecedores de matérias primas, fornecedores de insumos, manufaturistas, atacadistas, distribuidores, transportadores e varejistas, proporciona a noção real dos valores que cada um destes integrantes deve disponibilizar para o elo seguinte, permitindo ao consumidor final a noção clara do preço do produto final e dos respectivos serviços que ele adquire.

As barreiras que naturalmente dificultam o alinhamento das cadeias são de ordem Cultural, Tecnológica e Financeira. As barreiras Culturais podem ser vencidas através do gerenciamento de mudanças e pela escolha adequada dos colaboradores que irão desempenhar os papéis de liderança dos processos operacionais. Aquelas observações comportamentais, tais como… “isto nunca vai dar certo “… “eu sempre fiz assim… mudar pra quê ? “ são típicas de organizações que não conseguem perceber que o patrão na realidade é o cliente. A eliminação destas barreiras reduz o tempo de integração dos colaboradores, contribuindo para a criatividade nas soluções e o conseqüente alinhamento dos objetivos de toda a cadeia.

As barreiras Tecnológicas podem existir devido às barreiras culturais, bem como devido à dificuldade de acesso das empresas a conceitos e soluções já consagrados. Estas barreiras devem ser vencidas com pesquisa de melhores práticas, participação em eventos especializados, treinamento, atração de fornecedores de soluções. Nesta etapa o trabalho de consultorias especializadas é de importância fundamental. Estas barreiras provocam tanto a obsolescência das empresas, como também o gasto exagerado em soluções por desconhecimento das necessidades. As barreiras Financeiras podem ocorrer devido às anteriores, ou pela própria capacidade das empresas. Neste caso recomenda-se analisar com profundidade as capacidades dos integrantes, de forma a permitir que os mesmos possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de atendimento.

A internet tem contribuído muito para a aceleração do alinhamento das cadeias de suprimento, principalmente devido à padronização de procedimentos, à facilidade de acesso a informações e a agilização nas tomadas de decisão. Um bom exemplo sãs as soluções de compras corporativas, também conhecidas como e–procurement. O alinhamento das cadeias de suprimento proporciona reduções de custos e agregação de valores de cada integrante e é fator chave para a preferência e fidelização de clientes e devido aos efeitos de aglutinação das forças proporcionado pela globalização dos negócios é fator de sobrevivência.

Nyssio Ferreira Luz – nyssio@ibralog.org.br é Diretor Presidente do IBRALOG. Formado em Engenharia Mecânica pela UFMG com especializações em Projetos Industriais, Gestão de Materiais, Manutenção Industrial e de Equipamentos Móveis, Suprimentos e Logística Empresarial.

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22/04/2011 at 2:41 pm Deixe um comentário

CONTROLE DE ESTOQUES

No comércio varejista, a relação VENDA x ESTOQUE é o ponto mais importante, e, quando bem trabalhada, a Empresa consegue equilibrar melhor o mix ideal entre os grupos de produtos e lojas.

Fácil de dizer, difícil de realizar. Porque?

São muitos os fatores que influenciam esta relação e são muitos os profissionais responsáveis para que isso aconteça.

Tudo começa no planejamento comercial da Empresa, onde são definidas as vendas, coberturas de estoque por grupo de produtos e margens.

Aos compradores e estilistas, cabe se adequarem dentro do Plano de Sortimento Ideal Mensal,  que é o estudo do mix de produtos por grupo, faixas de preço e grade.

Ao gerente comercial cabe a função de emitir e controlar cada pedido,pré distribuído por ítem/loja, e analisar semanalmente a venda, focando a relação venda x estoque por grupo de produtos e o desempenho de cada loja.

Esta análise deve ser feita preferencialmente toda a 2ª feira onde participam compradores, estilistas, supervisão de loja e o gerente comercial e é de tal importancia  que qualquer tipo de interrupção deve ser evitada para não perder tempo e foco.

Identificadas e acordadas as diferenças de desempenho PONTUAIS entre lojas e grupos, o supervisor imediatamente se comunica com os gerentes de loja, sinalizando os desempenhos e combina uma ação específica de vendas.

O gerente de loja como EMPREENDEDOR  daquela unidade, distribui a meta pelos seus vendedores e COBRA DIÁRIAMENTE a performance daquele ítem ou grupo, apontadas pela supervisão e gerencia comercial, usando a sua criatividade como líder para estimular a equipe a alcançar os resultados esperados pela Empresa.

Adotando esta ROTINA SEMANAL, a Empresa garante um melhor equilíbrio do estoque e vendas, e ainda consegue passar um feed back de mais qualidade aos compradores/estilistas.

Adotando esta ROTINA SEMANAL, a Empresa estará SEMPRE ALERTA às mudanças semanais de venda de cada grupo de produtos, podendo ajustar o Planejamento de Vendas e Compras com antecedência.

Viver “apagando incêndios” é ruim, pois desgasta e desmotiva toda a equipe.
Excessos de estoque constantes também  acabam com o capital de giro das Empresas.

Implemente e mantenha esta ROTINA DE ANÁLISE, através do Relatório Venda x Estoque fazendo uma reunião semanal toda 2ª feira.

Seu resultado vai melhorar rápido !

Boas compras e vendas!
Guy Sodré

Por Varejando – Guy Sodré

08/11/2010 at 1:51 am 1 comentário

Debate sobre logística

Veja abaixo um bom programa exibito na TV Brasil sobre logistica.

03/11/2010 at 1:13 am Deixe um comentário

LOGÍSTICA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE – Parte 1

A logística deve ser entendida como o principal instrumento administrativo para a obtenção de vantagem competitiva das organizações locais, deste século. A necessidade de uma integração logística, aliada às constantes mudanças das necessidades dos clientes, nos leva a ver na logística não apenas as atividades de: almoxarifado, unitização, estoque e transporte de mercadorias, mas sim planejamento e coordenação do fluxo de informações e do fluxo de materiais que permitem maior eficiência no suprimento da fábrica, no planejamento da produção e na distribuição física dos produtos acabados.

A globalização e a liberalização crescente da economia mundial exigem que a vantagem competitiva seja mais determinante do que a vantagem comparativa para os países que negociam no âmbito internacional. Nesse contexto, a DFI (Distribuição Física Internacional), como componente da função de distribuição, adquire um papel preponderante na competitividade dos produtos comercializados internacionalmente.

As atividades logísticas são vitais para as organizações. Algumas vezes elas chegam a absorver cerca de 30% da receita destas.

Qualquer discussão sobre logística deve iniciar com o entendimento dos termos básicos. Historicamente, a palavra Logística tem sua origem da palavra francesa loger, que quer dizer alojar. O Exército francês usou este termo pela primeira vez, durante o século passado, para definir as atividades realizadas pelos militares com relação à “arte de transportar, abastecer e alojar as tropas”. Modernamente, o conceito evoluiu e a indústria passou a utilizá-lo para definir a arte de administrar o fluxo de informações e de materiais da fonte até ao consumidor final.

Atualmente, várias atividades logísticas são aplicadas a diversos setores da economia; no entanto, existem algumas polêmicas conceituais envolvendo as diferenças entre Logística Internacional e Distribuição Física Internacional (DFI). Alguns especialistas atribuem a DFI uma dimensão mais extensa, englobando desde atividades de transporte a partir do pólo produtor, no país de origem ou exportador, até as atividades de marketing e de distribuição interna no país importador. Já a Logística Internacional, para um grande número de especialistas, envolve todas as atividades necessárias a transportar uma determinada carga ou mercadoria de uma fonte produtora, em determinado país (exportador), até um destino recipiendário em outro país (importador).

Uma outra polêmica, mais abrangente e mais nova, tenta estabelecer os campos de atuação da Logística Empresarial e da Logística Internacional. Para dar bases a essa discussão precisamos introduzir alguns termos, normalmente expressos em língua inglesa, acompanhados e sempre referenciados através de abreviaturas, encontrados freqüentemente na maioria dos documentos técnicos e manuais de logística em geral. ILS – Integranted Logistics Suport – Logística Integrada – são todos os arranjos necessários para obter o item certo, para a pessoa certa, no tempo certo, estando pronto para uso.

ECR- Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor – na conferência mind-winter em janeiro de 1993, do F.M.I – Food Marketing Institute, foi oficialmente lançada a idéia da ECR. Desde então, houve grande mobilização de fabricantes, atacadistas, supermercadistas, varejistas em geral, transportadores, prestadores de serviços com consultoria gerencial e operacional, comandados em seus esforços individuais pelas associações e institutos a que são filiados, como American Meat Institute, food marketing Institute, Grocery manufactures of América, Internacional Dairy Foods Association, National-American Wholesale Grocers Association, National Association of Chain Drug Stores, National Food Brokers Association, National Grocers Association, Private label manutacturers Association, e o UCC – Uniform Code Council, Inc.

No Brasil em alguns estados do Sul e Sudeste a ECR deixou de ser uma promessa , é uma realidade comandada pelos grupos Wal-Mart, Pão-de-Açucar, Carrefour e outras Cadeias de Supermercados, que chegaram à conclusão de que não se deve confundir o abastecimento eficaz com altos custos, que não se deve pensar em EDI apenas como envio eletrônico de informações, na verdade, é necessário implantar-se um sistema confiável de geração de dados para começar e posteriormente integrar os sistemas entre a indústria e o comércio .

Nos Estados Unidos da América, onde o conceito da ECR foi desenvolvido, indústria e comércio estimam ganho da ordem de US$30 bi. Com a execução fiel das quatro principais estratégias do ECR= sortimento eficiente de mercadorias (US$4,2 bi), reposição eficiente (US$11,9 bi) e introdução eficiente de novos produtos (US$2,5 bi).

O projeto desenvolvido pela Coca-cola na Austrália iniciou com o estudo detalhado de toda a categoria de bebidas no ponto-de-venda. O passo seguinte foi avaliar o papel da categoria.

Categoria de destino e aquela que tem a função de atrair o cliente para a loja

Categoria de rotina e aquela que supre outras necessidades do consumidor

Categoria ocasional se encaixam produtos sazonais ou regionais e

Categoria de conveniência engloba produtos como pilhas, revistas ou doces nos check-outs.

Depois de avaliar em qual categoria os refrigerantes se encaixam, a Coca-cola traçou o perfil dos consumidores da loja em questão. Um dos resultados obtidos pela empresa com o gerenciamento de categoria no ponto-de-venda foi o incremento em 9,4% dos negócios de toda a categoria de bebidas e em 8,4% dos negócios da Coca-cola no período de seis meses. O modelo implantado pela Coca-cola na Austrália é completamente diferente do que esta vigorando nos EUA e, certamente devera ser diferente do que se implantara no Brasil, pois cada mercado tem suas próprias características operacionais e consumidores com necessidades diversas e específicas.

Como decorrência do Supply Chain Mamagement, a indústria de alimentos americana, em janeiro de 1993, criou um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais, a fim de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos. A melhor forma de entender o ECR e analisar seus três pontos básicos.

* Modificar o fluxo dos produtos;

* Modificar o fluxo das informações

* Modificar o fluxo de caixa.

O objetivo maior é a eliminação de Tempo-Custo-Estoque em todo o sistema logístico.

Romeu Artur Ribeiro

25/10/2010 at 3:17 am Deixe um comentário

A Importância do Supply Chain Management – SCM

Entre as décadas de 1980 e 2000 ocorreram grandes transformações nos conceitos gerenciais, com destaque a função de operação. Com a chegada da qualidade total nas empresas e seus programas de engenharia, veio também um avanço no que diz respeito a qualidade e a produtividade das empresas.

Entre as décadas de 1980 e 2000 ocorreram grandes transformações nos conceitos gerenciais, com destaque a função de operação. Com a chegada da qualidade total nas empresas e seus programas de engenharia, veio também um avanço no que diz respeito a qualidade e a produtividade das empresas.Assim, apareceram dois conceitos em relação a produção que vem sendo utilizado pelas empresas com bastante intensidade.

O primeiro deles trata-se da logística integrada que despontou por volta de 1980 e ganhou velocidade e crescimento ao longo dos anos sendo puxada pela revolução tecnológica e pelo aumento do nível de exigências de desempenho em termos de distribuição e qualidade.

O segundo conceito é o Supply Chain Management – SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – GCS, que começou a se desenvolver por volta de 1990, no entanto, ainda hoje são poucas as empresas que conseguiram evoluir e implementar de forma completa e com sucesso. Em termos acadêmicos é um tema ainda em desenvolvimento, apesar de encontrar muitos artigos sobre o tema.

Conforme Pires (1998), essa nova abordagem tem trazido enormes benefícios para as empresas de diversos setores, principalmente para a automobilística. A indústria automobilística tem servido como setor de impulsão nas questões relacionadas à administração da produção e à gestão da cadeia de suprimentos, com destaque para a produção enxuta.

Para entender melhor o SCM, é preciso entender o que é um canal de distribuição e quais suas funções. Primeiramente o canal de distribuição ganhou bastante ênfase tendo sua utilização dentro do marketing, sendo uma ferramenta de eficiência, podendo ser estratégica, na comercialização e distribuição de produtos e serviços. Com o passar dos anos esse canal de distribuição foi se tornando mais complexo ao mesmo tempo em que seu controle diminuía. Diante do surgimento de complexidades e do ambiente cada vez mais competitivo e exigente, o SCM surgiu para atuar de forma sistêmica e abrangente em toda a cadeia empresarial.

Lambert e Cooper (2000), definem a SCM ou GCS como sendo a integração de processos de um negocio, tendo como ponto de partida o consumidor final até os fornecedores iniciais da cadeia desses produtos, informações e serviços, sendo que acrescentem valor para o comprador.

Dentro desse ambiente de mudanças e de competição, segundo Christopher (1997), tem ocorrido uma transformação dentro desse ambiente competitivo, de maneira que a competição passou a acontecer não mais entre empresas de forma isolada e sim entre cadeias inteiras. Isso levou a integração de setores dentro e fora das empresas.

Nesse sentido, em conseqüência da integração de vários setores, dentro e fora das empresas, para Pires (2004); Cooper, Lambert e Pagh (1997), entende-se que as empresas devem estar dispostas a cooperar, para que haja um fluxo de produtos e de informações de forma eficiente.

Na linha de cooperação, verifica-se um crescimento de parcerias estratégicas, muitas vezes em forma de alianças, entre empresas dos mais diferentes ramos de atividade. Para Pires (1998), as empresas precisam esquecer a antiga forma de fazer negócios, onde havia uma simples ligação de compra e venda sem nenhuma colaboração entre as empresas e praticar um relacionamento mais cooperativo e estável com seus fornecedores.

Segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997), essa é a diferença entre SCM e a logística integrada. Em outras palavras, a diferença está no relacionamento entre empresas e fornecedores e nas alianças e parcerias formadas entre empresas.

Por Márcio Elídio Campi

18/10/2010 at 3:00 am Deixe um comentário

Inteligência Logística: um diferencial competitivo

Hoje é notório o crescimento do setor logístico no mercado brasileiro e esse crescimento traz consigo uma considerável melhora no nível de serviço ao mercado oferecido pelas operadoras, um aumento da produtividade das operações logísticas e um maior profissionalismo do setor, considerando o aumento do conhecimento sobre a área, além de um maior desenvolvimento dos processos organizacionais com aplicações de métodos e ferramentas logísticas.
Contudo, a este crescimento deve-se também o aumento da concorrência no mercado, uma concorrência que vem se tornando cada vez mais acirrada, em que as empresas que atuam no setor devem ter a capacidade de responder mais rapidamente e com mais eficácia às mudanças do mercado e às exigências dos clientes, sem perder de foco a qualidade dos serviços e o retorno financeiro, que muitas vezes está atrelado a percentuais de rentabilidade baixos.
Dessa forma, as empresas têm que buscar meios que possam mantê-las diferenciadas em seus mercados, que as permitam ser percebidas pelos clientes como empresas qualificadas a satisfazê-los e que consigam manter a estrutura de custos controlada e em um nível aceitável. Para tanto, são utilizadas estratégias, processos e recursos que possam prepará-las para este desafio, porém, nenhum desses pilares trará efeitos positivos se elas não tiverem um capital humano qualificado e treinado para conviver nesse cenário.
É a partir dessa qualificação profissional que as empresas conseguem alcançar maiores resultados e melhores desempenhos, tornando-as mais competitivas. Com profissionais qualificados as ameaças e oportunidades presentes no mercado podem ser melhor trabalhadas, juntamente com a redução das fraquezas organizacionais e incremento de suas forças. É exatamente nesse pilar que se sustenta a Inteligência Logística.
Conceitualmente, a Inteligência Logística deve ser entendida como um conjunto de competências e habilidades técnicas que permite à empresa responder de maneira mais rápida e eficaz que a concorrência aos desafios apresentados pelos Clientes atuais e potenciais. Isso significa que a partir de uma visão crítica e racional, a Inteligência Logística objetiva orientar os processos organizacionais e produtivos direcionando-os para o alcance dos resultados desejados.
Na prática, a Inteligência Logística corresponde a atividades multi-funcionais, ou até mesmo multi-empresariais, que agregam conhecimentos e habilidades do capital humano em prol de melhores resultados organizacionais e evolução dos processos logísticos, mesmo que algumas pessoas não estejam diretamente ligadas à própria operação logística.
Não podemos esquecer que todos os processos, áreas ou setores de uma empresa estão direta ou indiretamente ligados, e que todos compõem um sistema integrado e que influenciam o resultado final. Assim, um bom resultado das operações logísticas não acontece apenas pelos profissionais que atuam diretamente na área, mas também pela participação de áreas de suporte. A integração de pessoas com habilidades e conhecimentos técnicos de cada área permite uma visão mais generalista dos cenários, sem perder o foco das particularidades de cada uma que influenciam e impactam no resultado final das operações.
Com essa integração, no momento das tomadas de decisões, fatalmente aparecerão os chamados ‘trade-offs” ou compensações, ou seja, objetivos desejados que para serem alcançados necessitam de ações que se contradizem ou que anulam a força da outra. Porém, esses “trade-offs” obrigam a organização a pensar mais objetivamente nos resultados desejados para os clientes e para a própria empresa, reduzindo a probabilidade de erros nas decisões, aprimorando os processos logísticos e tornando-se, conseqüentemente, mais competitiva no mercado.
Somando-se a estas considerações, a Inteligência Logística permite que as operações logísticas sejam pensadas não apenas em curto prazo, mas, buscando o equilíbrio operacional a fim conseguirem resultados consistentes e efetivos, preocupa-se também com a melhoria contínua dos serviços ao longo do tempo.
Como conclusão, podemos afirmar que a Inteligência Logística fomenta a produção de soluções diferenciadas, criativas e direcionadas aos interesses e necessidades dos clientes, apresentando-se como diferencial competitivo diante dos concorrentes.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística Empresarial pela UNIFACS com experiência em gestão de operações logísticas (distribuição urbana, transferência, multimodais, logística interna/expedição de indústria) e gestão e implantação de processos logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de programas de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

18/06/2010 at 1:27 pm Deixe um comentário

Direcionar necessidades é definir tendências

No momento em que o cliente busca uma solução no mercado existem dois pontos que ele observa. O primeiro é o preço da solução, o que é normal em qualquer processo de compra e venda. O outro aspecto, tão importante quanto esse, é a aderência do produto à demanda do cliente e como ele se encaixa em sua cadeia de produção.

A análise desta aderência se inicia antes da venda, com o levantamento dos requisitos do cliente pela empresa fornecedora. Mesmo assim, é comum este estudo ser concluído apenas quando a etapa comercial está finalizada e já se fala do projeto de implantação. As chances de um produto contemplar integralmente as necessidades nesse momento é pequena, o que nos obriga a adaptar o produto às particularidades do cliente.

Nestas adaptações é que está o grande problema das soluções para a cadeia de suprimentos de demanda oferecidas hoje em dia. A forma mais simples de se realizar as mudanças no produto é simplesmente implementar toda e qualquer alteração para atender ao processo do cliente. Pode parecer o mais correto no começo, mas deve-se levar em conta que o objetivo principal não é apenas resolver a dificuldade, mas resolvê-la da melhor maneira.

O papel de uma empresa que busca o melhor para o cliente é direcioná-lo para a melhor solução. Não é apenas vender o produto que tem ou, pior, adaptar produtos para só cumprir essas solicitações. É, em conjunto com o cliente, chegar à conclusão de quais serão os produtos e serviços mais indicados, equilibrando custo e retorno para a solução das demandas. Estabelecer uma relação ganha-ganha e auxiliá-lo em mudanças de seus processos internos. Com isso, teremos resultados complementares aos produtos implantados, conseguindo aproveitar todos os benefícios das soluções e ainda evoluir processos e práticas.

Assim, empresas que buscam este tipo de relação, além de conseguirem ser mais eficientes no atendimento, acabam definindo também a tendência de como alguns processos devem funcionar. Projetos de integração de parceiros e seus respectivos roll outs, layouts de documentos utilizados, formas de conectividade e interfaces web são exemplos de como uma empresa líder de mercado em soluções de EDI e WebEDI consegue lançar tendências que posteriormente se tornam o padrão das soluções dos concorrentes. Nada mais justo então que quem possua esta experiência e cases, tenha os seus conceitos sempre bem considerados quando se busca a melhor solução.

Por Rafael Trein

03/05/2010 at 7:00 am 1 comentário

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