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Melhoria de Produtividade através da Redução de Custos

Quando falamos em “MELHORIA DE PRODUTIVIDADE”, pensamos logo em “MAIOR PRODUÇÃO”. É comum aos homens de fábrica confundir os dois termos. Produzir mais nem sempre significa ter mais produtividade. Vamos entender as diferenças entre “PRODUTIVIDADE” e “PRODUÇÃO”.

O Sistema de Produção possui três visões: a RESTRITA, a AMPLIADA e a ESTRATÉGICA. A visão restrita é aquela onde existem as ENTRADAS para o processo (materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos e outros), a TRANSFORMAÇÃO (que é o objetivo) e as SAÍDAS (pessoas, informações, equipamentos, outros). Na visão restrita, os departamentos de apoio não possuem quaisquer influências sobre os resultados da produção. No Sistema de Produção com a Visão Ampliada, as ENTRADAS se dividem em duas: CAPITAIS DE GIRO (Materiais, Mão-de-Obra, Energia e serviços), CAPITAL IMOBILIZADO (Máquinas, Equipamentos e Instalações), as OPERAÇÕES DIRETAS (transformação dos recursos), as SAÍDAS (Produtos: bens e/ou serviços, e REFUGOS, SUCATAS, etc); além disso, é parte integrante tanto de entradas quanto de saídas os DEPARTAMENTOS DE APOIO À PRODUÇÃO (tais como CQ, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, etc). A principal função dos departamentos de apoio é otimizar as operações; são departamentos que ajudam a empresa a ganhar dinheiro.

A Visão Estratégica entende a empresa como um SISTEMA (sistema = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa tem controle) que atende a um determinado AMBIENTE (ambiente = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa não tem controle) .

A PRODUTIVIDADE está associada aos recursos de entrada para o sistema de produção (mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos) com as saídas (Produto Acabado e Perdas: Refugo, Sucata, etc). Atualmente, existem metodologias de gestão que apóiam a produção no sentido de diminuir as perdas (também chamadas de desperdícios), como o LEAN MANUFACTURING, voltada para a transformação do bem tangível, e o LEAN SERVICE, voltada para a gestão de um serviço intangível.

Para entendermos o conceito de Produtividade, vamos primeiramente entender a forma de mensuração da produtividade:

·          Taxa de Utilização = entrada real / entrada planejada;

·          Eficácia = Fazer a coisa certa = saída real / saída planejada;

·          Eficiência = Fazer certo a coisa = saída real / entrada real;

·          Produtividade = Fazer certo a coisa certa = saída real / entrada real.

O conceito de produtividade é entendido de diferentes formas, conforme a visão de cada hierarquia:

·          Visão dos Engenheiros = Produtividade = Energia Útil / Energia Fornecida (Rendimento);

·          Visão dos Administradores (Diretores) = Produtividade = Valor das Saídas / Custo dos Recursos ou Faturamento / Custo Total;

·          Visão dos Gerentes = Produtividade = Quantidade de Produto Acabado / Quantidade de Recursos utilizados (MO, MP e EQ).

Para se ter produtividade, não é necessário ter a melhor MO, os melhores EQ ou melhor MP; é preciso ter gestão dos recursos e recursos adequados. Peter Ducker afirmou que “sem objetivos de produtividade, o negócio não tem direção e nem controle”.

Posteriormente trataremos da mensuração da produtividade através de indicadores de desempenho.

Como exposto acima, os recursos utilizados e as perdas como refugo e sucata influenciam diretamente no resultado da produtividade da empresa. Atualmente, conforme informou Stela Campos no jornal Valor Econômico de 17/12/2008, “existem três temas que estão tirando o sono dos presidentes de empresas brasileiras neste fim de ano: a necessidade de promover uma redução de custos em suas companhias, as demissões que provavelmente terão de fazer e as ações do governo relacionadas à crise”. Todos os esforços estão voltados para a redução de custos, ou seja, corte de pessoal, de gastos e de investimentos. Conforme os presidentes entrevistados e empresários afirmam, a empresa que não tiver como meta principal a redução de seus gastos terão grandes problemas no futuro próximo. Continuando na entrevista, “o grande desafio é equilibrar a redução de custos com os planos de crescimento”.

A crise do Petróleo de 1977 ensinou muito aos grandes empresários norte-americanos. Eles entenderam que uma empresa que produz muito nem sempre é uma empresa produtiva. O pensamento da maioria é “quanto mais eu produzir, maior será a minha produtividade”. Este pensamento não está correto, a menos que se produza mais usando cada vez menos recursos e cortando cada vez mais os custos de fabricação.

Vamos entender porque cortar custos tornou-se uma tarefa de grande importância e, até mesmo, de sobrevivência para as empresas.

Em primeiro lugar, o mercado consumidor atual não permite aumentos abusivos e constantes de preço. Diferente do passado, onde as empresas repassavam as perdas para os preços e os Clientes arcavam com estes valores (já que os empresários não admitiam reduzir sua margem de lucro), hoje os Clientes não estão abertos a pagar a mais por qualquer produto que seja. A internet abriu o horizonte do mercado, oferecendo uma gama de opções para os Clientes e acirrando a disputa pela fatia de mercado. Hoje, o Cliente entende cada compra como um investimento e, como tal, deve ser muito bem planejado e, principalmente, pesquisado. Grandes empresas japonesas que praticam o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, entendem que o preço é o mercado quem estabelece; cabe às empresas cortarem seus custos para que possam aumentar sua margem de lucro.

Os enfoques da Produtividade são: FÍSICA, PARCIAL, AGREGADA E ECONÔMICA. A produtividade com enfoque físico (usada pelos gerentes) é dada pela razão de produção sobre fatores de produção. A produtividade com enfoque parcial é dada pela razão produção sobre fator de produção específico. A produtividade com enfoque econômico (usada pelos diretores) é dada pela razão entre valor das saídas sobre custo dos recursos. E a produtividade com enfoque agregado é dada pela razão entre valor adicionado sobre valor consumido.

Quando falamos em custos, precisamos entender quais são os custos que a empresa emprega em seu processo de fabricação. Conforme já foi citado, são dois os recursos: os capitais de giro (materiais, mão-de-obra, energia e serviços) e os capitais imobilizados (máquinas, equipamentos e instalações). A medição destes custos se dá pelos indicadores de produtividade parcial, com enfoque em equipamentos, materiais e mão-de-obra.

O sistema físico de produção (voltada para os gerentes) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de matéria-prima necessária, a quantidade de mão-de-obra necessária e a quantidade de equipamentos necessários para a realização do PROCESSO ou TRANSFORMAÇÃO, tendo como SAÍDAS a quantidade de produtos acabados (neste sistema, entram quantidades e saem quantidades). Neste caso, a produtividade é avaliada pela razão entre a quantidade de produto acabado (saída) pela somatória da quantidade de recursos (entrada) utilizados (razão das quantidades).

O sistema econômico de produção (voltado para os diretores) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de dinheiro empregada para a aquisição de cada recurso (valor unitário do recurso multiplicado pela quantidade necessária do recurso) necessários para o PROCESSO, e as SAÍDAS são o valor unitário de cada produto acabado pelo número de produtos acabados produzidos. Neste sistema, a produtividade é avaliada pela razão entre a multiplicação do valor de cada peça pelo número de peças produzidas sobre a somatória dos valores de aquisição dos recursos multiplicado pela quantidade adquirida destes recursos (mão-de-obra, materiais e equipamentos). Neste sistema, a entrada é dinheiro e a saída é dinheiro.

A produtividade precisa ter quatro pontos gerenciados: o que e como medir, relatar, analisar e melhorar. Para tanto, é necessário decompor os indicadores de produtividade, ao que damos o nome de Produtividade do Custo Total. O objetivo de decompor os indicadores é possibilitar a pesquisa de causas de desempenho ruim de algum indicador parcial de produtividade; chegar ao foco do problema (rastreamento); e verificar o impacto (na empresa ou no setor), de alguma medida localizada.

O PCT pode ter três enfoques: avaliar o custo da mão-de-obra, custo do material ou custo do equipamento. Para tanto, segue abaixo as fórmulas utilizadas, bem como os critérios de avaliação das capacidades.

Portanto, temos as seguintes definições para PRODUÇÃO e PRODUTIVIDADE:

·          PRODUÇÃO é a obtenção de produtos através da interação de recursos. Este conceito envolve, portanto, um resultado (bens e serviços), uma transformação e os fatores que dão origem aos produtos (recursos produtivos). Para tanto, deve-se obter a satisfação dos Clientes através da provisão de bens ou serviços que possuam alguma utilidade.

·          PRODUTIVIDADE, como é conhecida hoje, teve origem no conceito de eficiência. Eficiência = energia útil / energia fornecida. Como ensina a termodinâmica, o valor máximo para a eficiência será a unidade, isto é, apenas ocorre num caso ideal em que não há perda alguma na transformação. Trata-se do valor das saídas e custo dos recursos, empregados na obtenção das saídas.

·          Maior produtividade não implica necessariamente maior velocidade ou maior esforço. A maior velocidade pode representar maior perda de recursos. O maior esforço apenas significa maior gasto de recursos. Maior velocidade e maior esforço não significam necessariamente, maior produtividade.

Por Sandro Cantidio

10/02/2010 at 8:00 am Deixe um comentário

Sempre é possível enxugar

Quando participo de reuniões para discutir a respeito de novos desafios em outras empresas ou colocações, sempre me perguntam “como você age para vencer uma barreira ou um obstáculo na implantação de um projeto? Como você convence os envolvidos a comprarem a idéia?”.

Depende do público que você está lidando. Diretores e Acionistas querem ver resultados expressos em números de aumento de receitas e ou lucros, ou seja, “quanto a mais eu irei ganhar?”. Gerentes desejam ver resultados (afinal, esta é a principal função dos gerentes, garantir o resultado), ou seja “quanto a mais eu irei produzir com os recursos que eu tenho?”. Já os Gestores, os responsáveis em criar diretrizes e executarem estas diretrizes, perguntam “A máquina irá parar menos? O refugo vai cair?”. Por fim, os operadores questionam “essa idéia vai facilitar a minha vida?”.

Todo projeto tem que responder a estas questões. Não basta somente envolver cada um deles no projeto. O que eles querem é ganhar mais através de uma produção maior com maior qualidade e os mesmos recursos (ou menos recursos) e ter a vida facilitada para que possam dar o máximo de suas contribuições. Ora, estamos falando de “melhorar a produtividade”.

O projeto de produção enxuta engloba todo este universo; faz com que possamos dar maiores ganhos aos acionistas, fornece os resultados esperados pela gerência (superando-os após a consolidação do projeto), faz com que os problemas sejam menores no processo para os gestores e facilita a vida dos operadores, que são os pilares deste processo.

O estudo de viabilidade que estou desenvolvendo para a empresa de embalagens prevê exatamente isto. Uma vez que o Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual foi finalizado, o resultado é surpreendente e, em certos momentos, o profissional se questiona como tal emaranhado de informações, de estoques, de paradas de máquina, de alterações de programações, de instabilidade de um processo não padronizado, consegue atender a demanda mensal.

São informações verbais, informações que circulam pela linha de produção, contagem manual de peças em processo, documentos em um único local da linha de mais de 40 metros, ferramentas que não são separadas com antecedência, materiais que também não são separados antecipadamente.

E o mais impressionante: tudo isto funciona!

Funciona, mas pode ser melhor!

A partir do momento que começamos a traçar o Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro, começamos a perceber o universo de ganhos que um processo consolidado e realizado da mesma forma há muitos anos pode ser melhorado. Aplicações de atividades Lean como SMED, kanban, produção puxada, andon, controladores de produção via CLP, QSB, Auditoria Escalonada, PDCA, OEE, são algumas das atividades totalmente aplicáveis neste processo. Obviamente muitos dizem “isto funciona apenas na Toyota” ou “você pensa que está na Toyota?” Ora, a produção enxuta funciona em qualquer lugar! PRaticamos o Lean Thinking até mesmo em nosso dia a dia, como por exemplo em nossos lares (kanban, 5S, JIT, apenas para dizer algumas das atividades que fazemos no nosso dia a dia).

Por se tratar de um processo que não sofreu atualizações desde sua origem, as margens de ganho são expressivas para este tipo de segmento fabril: vislumbra-se reduções de setup em 60%, reduções de peças em estoques intermediários em 94%, reduções de lead time em 50%, reduções de tempo de operação em 25% e reduções de pessoal em 22%. E são todos números iniciais. Existem muitas possibilidades de ganho que serão avaliadas, pois os números acima não contam com as melhorias através dos indicadores de OEE, ou seja, melhorarmos a performance dos equipamentos, aumentar a sua disponibilidade (menor tempo de máquina parada) e, por fim, aumentar a qualidade através de treinamentos, poka yoke, auditorias escalonadas e QSB.

Obviamente que os primeiros a comprarem a idéia foram os operadores da base, que desejam ter sua vida facilitada. Em seguida, os gestores e supervisores não apenas compraram a idéia, mas também desejam saber como podem ajudar e quando começaremos a treinar e implantar atividades que forneçam os resultados esperados.

Esta é a motivação de que um profissional focado em realização profissional e pessoal deseja. E é desta forma que respondo a pergunta que os entrevistadores costumam fazer.

Pascal Dennis escreveu em seu livro PRODUÇÃO LEAN SIMPLIFICADA que poucos sabem apreciar o espírito que anima o Sistema Toyota; “mente aberta, trabalho de equipe, desafio. O chão de fábrica enxuto é um lugar assustador e estimulante”.

Por Sandro Cantidio

19/01/2010 at 8:30 am Deixe um comentário

As Técnicas e Atividades do Sistema de Gestão Lean

Para tornarem a Toyota competitiva e fazer frente às empresas norte-americanas de produção em massa, seria necessário que a Toyota desenvolvesse um novo sistema de produção, adaptável à realidade japonesa, que pudesse atender às necessidades de mercado e às restrições de recursos. Enquanto os ocidentais possuiam linhas de montagem móveis, verticalização, controle de qualidade, administração de estoques e produtos de alto luxo e alto preço, os japonenses criariam uma cultura diferente, voltada para grupos de trabalho auto-gerenciados, just-in-time, produção enxuta, círculos de controle de qualidade, produtos de alta qualidade e baixo preço, e melhoramento contínuo. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda desenvolveram então o Sistema de Produção Toyota, que posteriormente ficaria conhecido como Lean Manufacturing, um sistema de gestão focado em combater os desperdícios a fim de melhorar a qualidade, diminuir os custos de produção e o tempo de fabricação, agregando maior valor ao produto fabricado e entregue ao cliente.

As técnicas de redução de desperdícios foram desenvolvidas uma a uma por Ohno durante 30 anos, conseguindo que fazer com que a Toyota aceitasse seu sistema. Obviamente, como qualquer agente de mudança, Ohno enfrentou obstáculos desanimadores, mesmo tendo como alavanca o incrível acordo realizado entre a família Toyoda e o sindicato (quando a empresa esteve às portas de quebrar, negociou um acordo com o sindicato, demitindo ¼ dos funcionários e dando emprego vitalício aos demais), acordo este que proporcionou um ambiente de parceria entre a Toyota e seus funcionários, fator essencial para a produção lean (é importante frisar que a Guerra da Coréia fez com que este país encomendasse, além de vestuário e alimentação para o Japão, encomendou também os caminhões da Toyota, o que os livrou da falência).

Esta parceria proporcionou a Ohno a oportunidade de desenvolver, junto com sua equipe, técnicas e atividades para eliminar os desperdícios, “através do envolvimento de membros de equipe em atividades de melhoria padronizadas e compartilhadas” (Dennis, 2008).

É importante ressaltar que a base da produção lean é a estabilidade e a padronização dos processos. Pascal Dennis[1] afirma que “o coração do sistema é o envolvimento: membros de equipe flexíveis e motivados, constantemente à procura de uma forma melhor de fazer as coisas”.

A “Casa de Produção Lean” (Dennis, 2008) indica a importância do sistema lean: o Cliente. O principal objetivo da produção lean é a de fornecer produtos de alta qualidade, com o menor custo possível, dentro do menor tempo possível, através da eliminação constante de desperdícios.

Porém, atualmente, os clientes têm desejos maiores e expectativas igualmente maiores de seus fornecedores. Não basta apenas termos o foco conforme descrito acima; é preciso também estar alinhado com os ideais destes clientes, como meio ambiente, segurança, sustentabilidade, princípios, ética. Em função disso, a “Casa de Produção Lean” passou a ser a “Casa de Atividades Lean”.

1.1. Célula de Manufatura

Neste tipo de processo, a manufatura se baseia não em um sistema linear e sim em estações de trabalho (workstations), dispostas normalmente em “U” para melhorar a velocidade de produção.Cada célula de manufatura é encarregada de executar uma operação inteira, onde a equipe deve ser constituída de pessoas polivalentes e multifuncionais. Neste tipo de sistema, desaparecem os profissionais especializados e, em seu lugar, surgem os multifuncionais, responsáveis pelo autogerenciamento da célula (planejamento, controle, qualidade).

1.2. TQC – Total Quality Control – Qualidade Total

O conceito de TQC – Total Quality Control – ou Qualidade Total foi idealizado e desenvolvido por J.M. Duran, sendo uma evolução do CEP – Controle Estatístico do Processo pois, enquanto o CEP era praticado somente na manufatura, o TQC deveria ser praticado por toda a organização, visando a redução dos desperdícios, a diminuição dos ciclos de tempo e dos tempos de resultados e melhoria da qualidade dos resultados. As organizações japonesas caracterizam a qualidade como sendo:

  • Construída e não apenas inspecionada. Deve-se melhorar para evitar futuros erros ou desvios;
  • A Qualidade repousa no princípio da melhoria contínua. Deve haver melhorias incrementais tanto nos produtos como nos processos.
  • A Qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade é fruto da inspeção, custa dinheiro. Ao contrário, se a organização melhora seus produtos e seus processos, fazendo com que os desperdícios sejam reduzidos, então a Qualidade produz riqueza.

1.3. Mapa do Fluxo de Valor (Mapeamento do Processo)

Antes de qualquer ação voltada para a medição do desempenho de uma empresa ou mesmo na busca por soluções dos seus problemas, torna-se necessário entender o que  a empresa de fato produz e entrega ao consumidor ou cliente.

A empresa não fabrica produtos. A empresa produz e entrega valores. O que o Cliente compra e espera receber é um valor, e não somente um produto, o que leva à seguinte questão: o que é valor para o cliente?

Valor possui as seguintes definições:

  • Valor é o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção do Cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento das suas necessidades, considerando-se as características e os atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento  do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade (Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, 2004).
  • Para os Clientes, valor é:

a)                         O preço baixo (foco no preço);

b)                        É tudo o que eu quero (foco na qualidade);

c)                         É a qualidade que obtenho pelo preço que eu pago;

d)                        É o que eu recebo pelo que eu dou (dinheiro, tempo, esforço).

  • Valor é um conceito que associa:

e)                         Os benefícios que o Cliente obtém;

f)                          Os custos da sua obtenção;

g)                         Os custos da sua utilização durante o ciclo de vida do serviço ou do produto.

Em resumo, valor é tudo aquilo pelo qual o Cliente está disposto a pagar. O que não é valor, é desperdício (Silva, 2008).

As atividades de valor podem ser divididas em:

a)    Principais = aquelas que estão relacionadas com a criação do produto e transferência para o consumidor (exemplo: fábrica ou produção, e expedição);

b)   Apoio = aquelas que possibilitam as atividades principais de serem realizadas (exemplo: compras, manutenção, engenharia, RH, etc).

Embora estejam divididas em principais e de apoio, ambas as atividades necessitam atuar de forma interdependentes para que possam proporcionar os resultados esperados pelo Cliente. É um engano acreditar que as atividades principais são as mais importantes ou não reconhecer a importância das atividades de apoio. A cadeia de valor é um modelo conceitual que ajuda a empresa a visualizar as atividades que desempenha, as atividades estratégicas e examinar os custos destas atividades, facilitando um trabalho para redução destes custos e também buscando meios de diferenciação de produtos e serviços perante a concorrência.

1.4. Autonomação ou Jidoka

Autonomação ou Jidoka consiste em conferir ao operador a autonomia necessária para paralisar a máquina ou a produção em situações de defeito ou sempre que uma anormalidade for detectada. O ideal na autonomação é aliar automação com a decisão humana, ou seja, a máquina parar em situações de defeito para intervenções do operador, impedindo assim que peças defeituosas sejam produzidas ou cheguem à próxima operação.

Para que seja considerada uma atividade Lean, a autonomação deve dispensar a inspeção em processo pois a inspeção não agrega valor ao produto e, por isso, caracteriza-se como desperdício. O fluxograma a seguir ilustra o conceito de autonomação.

1.5. Poka Yoke

A palavra Poka Yoke significa “à prova de erros”, ou seja, construir processos ou produtos que minimizem defeitos causados por falhas ou erros humanos. Esta atividade visa a otimização ou automação das tarefas que necessitam da atenção dos operadores, objetivando a minimização dos erros e falhas.

O Poka Yoke dá suporte à manufatura enxuta pois dá apoio à resolução de problemas e à tomada de decisões. A atividade Poka Yoke é também um complemento da atividade kaizen pois visam aprimorar a capacidade produtiva, reduzindo custos, melhorando a qualidade e fidelizando o cliente.

1.6. Autocontrole (controle no posto de trabalho)

O auto controle no processo produtivo é um procedimento que permite identificar, quantificar e priorizar as soluções dos problemas nos exatos estágios do processo onde eles ocorrem. A filosofia do auto controle defende o principio de que: Eu faço e eu controlo a qualidade do meu serviço, fazendo certo da primeira vez (Simei, 2002).

Os objetivos do auto controle são:

  • Saber fazer;
  • Fazer certo da primeira vez;
  • Fazer com segurança;
  • Fazer com organização e limpeza;
  • Fazer sem desperdícios.

O auto controle visa buscar a satisfação do cliente, melhorar o ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, diminuir refugo, reduzir desperdícios, melhorar a margem de lucro e aumentar a participação no mercado.

1.7. Fluxo Contínuo com One Piece Flow

Ao contrário do modelo Fordista, a Toyota utiliza o sistema de fluxo contínuo, ou seja, não produz grandes lotes e nem inunda a fábrica com estoques de material em processo. O STP prevê o sistema one piece flow (fluxo de uma peça por vez), que diminui a quantidade de material para uma peça em cada estação de trabalho. Desta forma, o operador transita entre as estações transportando o componente e o monta por completo.

A adoção do sistema one piece flow aumenta consideravelmente a produtividade, sem investimentos adicionais, e reduz a possibilidade de erros na montagem, pois o operador passa a ter uma visão global do processo.

1.8. 5’S – Housekeeping

A utilização de técnicas de estimulo à cultura da qualidade, desenvolvidas por organizações japonesas e difundidas mundialmente, provocaram diversas melhorias no âmbito empresarial, sendo que algumas foram estendidas a outros setores da sociedade. Uma técnica desenvolvida por Kaoru Ishikawa[2] denominada 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) constituiu um dos primeiros passos de melhoria da qualidade. O método demonstrou ser muito eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia.  Quando começou a ser utilizado nas organizações brasileiras, houve uma tradução para nossa língua, para que seus significados pudessem ser entendidos. Para não perder o conceito dos “S” , foi então utilizada a palavra Senso no início de cada tradução em português, ficando assim definidos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de Autodisciplina. Hoje a prática do 5S é amplamente utilizada nas organizações brasileiras, e em grande número delas, a implantação do Sistema de Gestão pela Qualidade é iniciada por este programa, tendo-se ótimas melhorias de resultados.

O 5S nada mais é do que o conceito de limpeza da casa, onde o ambiente deve ser higiênico, limpo, organizado, arrumado e agradável. Como veremos adiante, todo programa começa pela mudança de hábitos das pessoas ou pela mudança de cultura (Chiavenato, 2004).

Podemos afirmar que o 5S é a base para qualquer sistema de gestão da qualidade, é o ponto inicial para a implantação de atividades de qualidade e de melhoria da produção.

  • Senso de Utilização – desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil do que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil.
  • Senso de Ordenação – colocar as coisas nolugar certo; é fazer as coisas na ordem certa.
  • Senso de Limpeza – é tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.
  • Senso de Saúde – padronizar comportamentos, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.
  • Senso de Autodisciplina – autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável.

1.9. TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total

A TPM é uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. Está associada ao Lean Manufacturing pois ataca os desperdícios nas operações de produção, melhora o sistema do equipamento, melhora os procedimentos operacionais e colabora para evitar problemas futuros (Santos & Santos, 2007).

Para que a TPM possa ser aplicada, torna-se necessário o pleno envolvimento dos colaboradores, onde assumem  novas responsabilidades dentro do sistema produtivo.

A manutenção corretiva traz prejuízos e desperdícios para a empresa: máquinas paradas, refugo, atrasos no cumprimento do programa de produção. São prejuízos tanto financeiros quanto de esforços humanos.

Embora seja uma atividade relacionada à manufatura enxuta, a Manutenção Preventiva surgiu nos Estados Unidos e foi implantada no Japão em 1950 devido aos fatores de polivalência dos colaboradores, just in time, concorrência internacional e dificuldade de recrutamento de colaboradores para o trabalho mecânico. Devido ao desenvolvimento de atividades Lean, a Manutenção Preventiva encontrou campo fértil para ser desenvolvida e aprimorada e, em 1970, surgiu a TPM, onde a empresa passou a se preocupar e zelar pelo seu equipamento (patrimônio ou ativo imobilizado) (Sampaio, 2009).

A TPM possui 5 pilares, sendo:

  • Eficiência;
  • Auto reparo;
  • Planejamento;
  • Treinamento;
  • Ciclo de Vida.

Estes pilares são sustentados por 5 princípios:

  • Atividades que aumentam a eficiência do equipamento;
  • Manutenção autônoma pelos operadores das máquinas;
  • Manutenção planejada;
  • Treinamento dos operadores para aumentar suas habilidades;
  • Gerenciamento do equipamento.

Os objetivos principais da TPM são:

  • Capacitar os operadores a realizarem a manutenção de forma voluntária;
  • Capacitar os operadores a serem polivalentes;
  • Incentivar estudos e e sugestões de melhorias em equipamentos de forma a torná-los mais eficientes.

A Manutenção Corretiva é a manutenção de forma improvisada, para pequenos reparos e consertos em situações inesperadas ou emergenciais. Atende as máquinas e equipamentos que subitamente param de produzir, interrompendo o fluxo e gerando prejuízos financeiros. O objetivo maior da manutenção corretiva é consertar rapidamente a máquina ou equipamento para que a produção recupere as atividades. A maior causa de ações corretivas é a falta de manutenção preventiva e, quando ela é muito solicitada, deve-se reavaliar os planos de manutenção preventiva.

A Manutenção Preventiva é a manutenção previamente programada, realizada nas máquinas e equipamentos conforme um cronograma (Gráfico de Gantt, por exemplo) e que tem como objetivo evitar paradas inesperadas dos equipamentos, aumentar sua vida útil, reduzir custos operacionais, reduzir tempo de paradas de produção (aumentando assim a capacidade disponível da fábrica) e, consequentemente, melhora a produtividade.

1.10. OEE – Overall Equipment Effectiveness – Eficiência Global do Equipamento

A eficiência global dos equipamentos é utilizada na metodologia TPM, onde é proposto um indicador conhecido na literatura internacional como OEE- Overall Equipment Effectiveness (Santos & Santos, 2007).

A empresa deve concentrar esforços em atingir as metas de:

  • Eliminar os desperdícios;
  • Criar estabilidade em seu processo (fluidez do processo);
  • Usar técnicas de gerenciamento visual (5´S);
  • Envolver todos os membros da equipe nestas atividades de melhoria contínua.

Para conseguir estas melhorias, é necessário criar um processo estável nos 4Ms:

  • Máquina ou Equipamento;
  • Mão-de-Obra;
  • Material e Matéria-Prima;
  • Método.

A estabilidade nos equipamentos é conseqüência da TPM (Manutenção Produtiva Total), onde a frase “eu opero e você conserta” é substituída pela frase “somos responsáveis por nosso equipamento, nossa fábrica e nosso futuro”, ou seja, uma profunda mudança de mentalidade e cultura. A meta deve ser ZERO em interrupções.

Desta forma, as tarefas da manutenção são:

  • Melhoria de equipamento;
  • Retificação;
  • Treinamento;
  • Prevenção de manutenção;
  • Manutenção Preventiva.

As tarefas da produção são:

  • Manutenções simples;
  • Limpeza;
  • Inspeção;
  • Lubrificação;
  • Ajustes.

As medidas centrais para a eficácia das máquinas são:

  • Disponibilidade;
  • Performance (ou eficiência de desempenho);
  • Índice de Qualidade.

A multiplicação dos índices de disponibilidade x índice de performance x índice de qualidade resulta no OEE.

As empresas médias apresentam OEE de menos de 50%, ou seja, o equipamento está sendo utilizado com menos de metade da sua eficácia. O OEE identifica as perdas ocultas (aquelas que quase nunca são registradas) (Silva, 2008).

As oito grandes perdas que influenciam na eficiência de um equipamento são:

  1. Falhas dos equipamentos = constitui no maior obstáculo ao OEE. São classificadas em falhas por paralisações no funcionamento que ocorrem inesperadamente, ou por deterioração das funções que ocorrem lentamente fazendo com que a função do equipamento fique reduzida;
  2. Setup e Ajustes = é a perda pelo tempo de paralisação necessária para uma operação de setup, onde os equipamentos são preparados para operações subseqüentes;
  3. Troca de ferramentas = ocorrem quando da paralisação da linha para troca de ferramentas, decorrentes do trabalho ou utilização inadequada;
  4. Acionamento = é o tempo gasto para que o equipamento atinja condições ideais de funcionamento (velocidade, temperatura, etc);
  5. Pequenas paradas ou pequenos períodos de ociosidade = é a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas temporários (parada da linha por falta de material, parada da linha por problemas de qualidade, etc);
  6. Velocidade = ocorre quando há uma diferença entre a velocidade nominal e a velocidade real de trabalho (exemplo: uma máquina deveria produzir 5 mil peças por hora pelo projeto, porém produz 3 mil peças por hora);
  7. Defeitos e Retrabalhos = ocorre quando são constatados defeitos que requerem correção. Embora produtos defeituosos sejam normalmente descartados, existem os que podem ser retrabalhados, consumindo tempo adicional de mão de obra e da máquina;
  8. Desligamento = paralisação da linha causada por inatividade do equipamento durante a produção para execução de manutenção ou inspeção periódicas ou programadas.

Neste sentido, a partir de dados quantitativos, é possível verificar se a utilização do equipamento está sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias.

O consultor Ruy Cortez de Oliveira, executivo da CGE Consulting, afirma em entrevista concedida ao site http://br.kaizen.com que não há mais de 50 empresas no Brasil que se utilizam do OEE para melhorar a eficiência global de seus equipamentos. Ele afirma que o que impede a prática do OEE na totalidade das empresas é a cultura, ou seja, a idéia de que para melhorar será necessário investir grandes volumes de dinheiro.

1.11. Padronização do Processo

Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou operações através da repetição dos movimentos e das operações. A inconstância das operações ou falta de padronização escondem as falhas e leva ao desperdício.

Todo o processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho. Estas instruções prevêem as operações a serem realizadas, a sequência de cada uma delas, o tempo necessário para execução, as ferramentas necessárias, o espaço necessário, os equipamentos e dispositivos necessários e também os parâmetros do processo (regulagem de equipamentos, máquinas, etc). O registro das operações é de grande valia para de detectar as operações ou movimentos que não agregam valor ao produto, os movimentos que são desperdício, a necessidade de equipamentos ou dispositivos. Em algumas empresas japonesas, as operações são filmadas e comparadas à documentação, buscando melhoria contínua das operações. Em 1988 participei de processo semelhante, onde todo o processo de fabricação de um subconjunto eletrônico para TV foi filmado e comparado à documentação. Posteriormente, foram propostas ações de melhoria no processo, eliminação de movimentos desnecessários, estudo de novos dispositivos e rearranjo físico a fim de diminuir a distância de transporte.

1.12. Takt Time e Tempo de Ciclo

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia” (Alvarez & Jr., 2001).

Para exemplificar, devemos supor um determinado produto a ser produzido em um tempo disponível de produção (tempo disponível = tempo total – paradas programadas), ou seja, temos 480 minutos de tempo disponível para produzirmos 300 unidades diárias (conforme demanda programada); o takt time será o tempo obtido pela divisão de 480 minutos pelo número de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto acabado ao final do processo). É importante, sempre que se pensar em takt time, considerar a capacidade de produção.

O “Tempo de Ciclo” é o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim da operação.

É necessário considerar que cada posto de trabalho ou cada máquina possuem tempos de operação diferentes; uma máquina pode demorar 2 minutos para executar uma peça, ao passo que a máquina seguinte pode demorar 3 minutos e a seguinte demorar apenas 1 minuto. Então, o tempo de ciclo não é a somatória dos tempos e nem os tempos de forma individual; o tempo de ciclo será o tempo de execução da operação ou operações no posto de trabalho ou na máquina que forem mais lentos. No sistema de produção OPT são conhecidos como “recurso gargalo” e “recurso não gargalo”.

Desta forma, o tempo de ciclo é um fator limitante para o takt time, ou seja, o tempo de ciclo é determinado pelo recurso gargalo e não pelo ritmo da linha em função do tempo disponível e da demanda diária. Assim sendo, podemos dizer que o tempo da linha será sempre limitado pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela demanda (takt time).

Para o estudo de caso deste projeto, o sistema de produção OPT requer o menor tempo de ciclo possível para que possa atingir a demanda diária exigida em função da previsão de faturamento e em função de atendimento ao Cliente (redução de lead time), cabendo aqui estudos para redução do tempo de ciclo dos recursos gargalo através da realização de melhorias em equipamentos e produtos (projetos Kaizen).

O Takt Time tem estreita relação com a Qualidade, pois as instruções de trabalho são elaboradas de tal forma que compreenda a solução imediata de defeitos que ocorram em processo. Caso o tempo de conserto seja superior ao Takt Time, o produto é retirado da linha e retrabalhado ou verificado em um posto “scrap”. Esteas rupturas necessitam ser estudadas para serem melhoradas (ou minimizadas) a fim de criar um fluxo homogêneo e contínuo de fabricação.

Em certas situações, utiliza-se o Andon (sinalizador luminoso) associado a um temporizador para indicar o ritmo dos processos. O Andon tem como finalidade, além de informar problemas em processo como paradas de máquina, também indicar quando o processo está atrasado em relação ao Takt Time. Pode-se também utilizar um sinalizador sonoro para indicar o tempo de ciclo das operações, facilitando assim o controle do ritmo pelo operador. Atuei em uma empresa eletro-eletrônica onde haviam sinalizadores sonoros para controlar o takt time; a cada determinado tempo de ciclo, um sinal sonoro ocorria no começo da linha de montagem para indicar o tempo de início e fim de ciclo. O próprio operador controlava, portanto, o seu ritmo de trabalho dentro do takt time (sistema de produção seriada, sistema one piece flow).

Pode-se também utilizar painéis de gestão visual, entre outros indicadores de Takt Time em função das peças a serem fabricadas, das etapas da produção e até mesmo dos equipamentos utilizados.

1.13. Nivelamento da Produção ou Heijunka

Como vimos, no Takt Time calculamos o ritmo de produção para a linha de fabricação; em função disso, obtemos o Tempo de Ciclo. Porém, em função do componente ou peça a ser fabricada, o tempo de ciclo pode ser maior do que o takt time, o que nos leva a um nivelamento de  produção, ou seja, devemos fazer a produção em intervalos repetitivos de curta duração, produzindo constantemente itens diferentes, garantindo um fluxo contínuo, onde são nivelados os recursos da produção.

A redução de tempo de setup obviamente proporciona ganhos no tempo disponível das máquinas para a produção. Porém, gera desperdícios com produção antecipada e aumento de estoques intermediários. Além disso, a perda de qualidade também poderá ser maior, pois quando for detectada uma não conformidade, muitas peças já terão sido produzidas.

Além disso, existe a probabilidade do último pedido ser entregue com atraso devido aos pequenos atrasos acumulados nos pedidos anteriores, produzidos na sequência. Outro agravante são as variações de demanda, ou seja, caso esteja em máquina o pedido de um produto “C”, por exemplo, e entrar um pedido complementar de última hora do produto “A”, produzido primeiro, este não poderá ser atendido pois já foi produzido e saiu de máquina.

Pelo modelo Fordista, toda a produção de um determinado produto “A” deveria ser fabricado, depois toda a produção de um produto “B” e, por fim, toda a produção de um determinado produto “C”. Para a Toyota, deve-se haver intervalos de fabricação entre os produtos, de forma que os produtos “A”, “B” e “C” sejam produzidos de forma intercalada, em pequenos lotes, a fim de que atendam não somente a demanda solicitada, como permita que a linha possua flexibilidade para absorver pedidos de última hora de qualquer um destes produtos. Além disso, se houver atrasos em qualquer um dos intervalos de fabricação destes produtos, apenas algumas entregas serão feitas fora do prazo.

Obviamente, para que seja possível a produção intercalada (ou lotes de tamanho unitário em um sistema altamente flexível), é necessário que o tempo de setup seja cada vez menor, onde os ajustes sejam mínimos e rápidos. Para trocas excessivamente demoradas, o sistema perde sua flexibilidade e causa atrasos de produção e entrega. Portanto, para que o nivelamento de produção atenda ao método Toyota, deve-se estudar e praticar o SMED (Troca Rápida de Ferramenta).

1.14. Setup Rápido ou Troca Rápida (SMED  Single Minute Exchange of Die)

Como avaliamos anteriormente, o Heijunka orienta para que sejam produzidos lotes cada vez menores até atingir o lote unitário, diminuindo a superprodução, os estoques intermediários e, principalmente, flexibilizando o processo para atender à demanda de produção e às necessidades dos Clientes. Porém, a flexibilização da produção somente é possível através de setups rápidos ou trocas rápidas de ferramenta.

A Troca Rápida de Ferramentas – TRF – possibilita que possa ser reduzido o custo unitário de setup. Desta forma, evita-se a formação de grandes volumes de estoque, que ocorrem quando o tempo de setup é alto. Evita-se também os erros de ajuste e regulagens e, por fim, reduz –se o tempo de setup, aumentando o volume de produção em função do menor tempo parado do equipamento, objetivo do OPT.

A TRF consiste basicamente em avaliar, por meio de estudos de tempos e movimentos, todo o setup do equipamento e determinar o método existente. Em seguida, verificar quais são elementos internos – ou seja, aqueles que são feitos somente com a máquina parada, dos elementos externos – ou seja, aqueles que podem ser feitos com a máquina em funcionamento. O principal objetivo é converter setup interno em externo (Fogliatto & Fagundes, 2003).

Uma das metodologias propostas para a TRF é a padronização das peças (realizado com sucesso por Henry Ford)  e o treinamento dos operadores, a fim de lhes conferirem multifuncionalidade.

1.15. Just in Time

Estratégia para eliminar constantemente o desperdício de um sistema e mantê-lo dentro do programado. No Japão, JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta (M. Imai, 2005, Banas Qualidade, Ed.162, 2005). “Aplicar o JIT sem minimizar o desperdício verdadeiramente não é aplicar o JIT ”, afirma Imai.

1.16. Sistema de Gestão Visual da Produção ou Kanban

Kanban significa marcador, cartão, sinal ou placa em japonês. Trata-se de uma metodologia de produção e movimentação de materiais dentro do JIT. O kanban serve para controlar a ordem das atividades em um processo sequencial, indicando a necessidade de se produzir ou de mais material.

Por se tratar de um sistema de controle físico e visual, consiste em cartões, contêineres, caixas, entre outras formas de controle visual. Os cartões servem para autorizar a produção a fabricar produtos dentro de um determinado volume estabelecido no cartão ou para alimentação do posto de trabalho com materiais dentro de uma determinada quantidade estabelecida no cartão kanban.

O kanban funciona com 3 cores diferentes cores que significam:

  • Vermelho = urgência;
  • Amarelo = atenção;
  • Verde = condições normais de operação.

Estes indicativos orientam a manufatura para produzir ou abastecer. Quando, por algum motivo, a produção pára, o posto parado não envia materiais para o posto seguinte e nem tão pouco o posto anterior não deve enviar materiais também (Chiavenato, 2004).

Os objetivos do kanban são:

  • Eliminar os problemas de falta de componentes em um posto de trabalho;
  • Reduzir estoques intermediários;
  • Descentralizar a gestão dos departamentos, conferindo aos gestores  um papel de gestão fundamental sobre a produção.

As formas de gestão visual são

  • Cartões coloridos em um quadro
  • Caixas vazias empilhadas
  • Posições pintadas no chão

1.17. Kaizen

O Kaizen, palavra japonesa que significa “melhoria”, foi criado por Massaki Imai[3] e é uma metodologia que enfatiza a melhoria contínua (Banas, Ed. 162, 2005). Baseado nos princípios e filosofia socioculturais japoneses, o Kaizen foi criado há 50 anos no Japão como uma metodologia voltada para maximização da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessários grandes investimentos. Além disso, o Kaizen prevê também a redução

dos desperdícios e redução dos custos de fabricação. Porém, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos da organização deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detectar quaisquer pontos de desperdício e propor soluções para eliminá-los, contando para isso com apoio de superiores.

Massaki afirma que para que o Kaizen funcione, a gerência deve se envolver no gemba (trabalho em japonês), conhecer as dificuldades dos funcionários, as particularidades do processo, e todo e qualquer projeto da empresa deve ser voltado para o gemba, a parte mais importante da empresa para os orientais. Por isso é praxe afirmar que a metodologia Kaizen envolve toda a organização, desde o funcionário do chão de fábrica até a alta administração.

O texto a seguir foi retirado da página de internet http://br.kaizen.com, o qual reproduzo na íntegra:

“Os dez mandamentos do Kaizen

  1. 1. O desperdício é o inimigo número 1. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos;
  2. 2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual;
  3. 3. Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista;
  4. 4. A estratégia deve ser barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicasem tecnologias e consultorias;
  5. 5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve somente para os japoneses;
  6. 6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
  7. 7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (“gemba” em japonês);
  8. 8. Orienta-se para os processos;
  9. 9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo de sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos da qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.”

1.18. MASP – PDCA

O MASP é uma atividade voltada para o melhoramento contínuo dos processos através do método científico de Descartes, onde é realizada análise e solução dos problemas crônicos. Todo e qualquer esforço para a construção de times auto-dirigidos ou a existência de facilitadores se não houver um método estruturado para solucionar os problemas (Silva H. A., 2009).

Não sem razão a solução de problemas está no topo da pirâmide, pois a Toyota encara a existência de problemas como oportunidades de melhoria, uma forma de remover obstáculos, alicerçado na cultura japonesa de buscar a perfeição em todas as atividades” (Silva H. A., 2009).

Michael Hoseus[4], em entrevista ao site http://www.administradores.com.br (2009), afirma que “a idéia é que a empresa tente absorver a criatividade e a capacidade de solucionar problemas de todos os seus funcionários”. É necessário que as organizações busquem aprimorar e apefeiçoar seus métodos e processos de trabalho para que possam oferecer o melhor produto ao cliente, com melhor qualidade, menor custo e maior valor agregado.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento. Introduzido no Japão no período pós-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950.

O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais partes (Silva S. C., Processo de Solução de Problemas com o uso do PDCA., 2009).

O PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.

Os passos do Ciclo PDCA são:

  1. P = PLAN ou Planejamento;
  2. D = DO ou Execução;
  3. C = CHECK ou Verificação e Controle;
  4. A = ACTION ou Ação Preventiva.

A partir da fundamentação teórica, podemos comparar os dois sistemas de produção – Fordista e Toyotista, e traçar as diferenças substanciais entre ambos:

Modelo Fordista Modelo Toyotista
Automação Flexibilização
Mão de Obra especializada, única e restrita Mão de Obra Multifuncional
Controle de Qualidade por amostragem para assegurar a qualidade Controle de Qualidade total realizado por todos em todos os pontos do processo
Produção para estoques Sistema Just In Time
Padronização dos produtos Personificação dos produtos

Um dos principais fatores que levou a Toyota ao sucesso está relacionado à sua cultura milenar, a cultura dos “Samurais” (que, em japonês, significa “prestadores de serviços”). Os samurais possuíam um código de conduta e ética que os faziam ser totalmente dedicados aos seus senhores (mestres) para defender suas terras (período feudal). Os samurais defendiam estas terras e seus mestres com a própria vida pois os derrotados viveriam como párias ou ronins (samurais sem senhor e sem terra, vivendo basicamente de donativos e vagando pelo Japão). Esse código de conduta inserido na cultura japonesa é visto na fidelidade dos colaboradores (“Samurais”) da Toyota (“Mestre”), tornando fácil de entender o emprego vitalício dos colaboradores. Este código de conduta (ou de ética) é chamado de Bushidô, onde o samurai deveria necessariamente se auto-aprimorar e auto-disciplinar continuamente, em todas as áreas da vida, do combate às tarefas delicadas, como cuidar de um jardim.

Obviamente a cultura japonesa teve papel fundamental no desenvolvimento e implantação de sucesso da manufatura enxuta em todas as suas atividades (podemos traçar paralelos da auto-disciplina samurai no programa 5’S, por exemplo, onde há o senso de limpeza, de arrumação, de organização, de disciplina e higiene (Garcia, Pavin, & Cavalheiro, 2008).


[1] Pascal Dennis é engenheiro, além de autor e educador, com 20 anos de experiência em manufatura, serviços públicos e consultoria de engenharia. Pasacal desenvolveu suas habilidade de pensamento lean no chão de fábrica da Toyota Motor Manufacturing Canada (TMMC) e no trabalho com mestres lean no Japão e na América do Norte. Além disso, ganhou o Prêmio Shingo como autor do livro ‘Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey’ (Productivity Press, 2005).

[2] Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). Além disso, mostrou a importância do uso das Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.

[3] Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio entre dois países. Imai fundou a Cambridge Co em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do Kaizen nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. É autor de nove livros que tratam do Kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia Kaizen.

[4] Michael Hoseus é Diretor Executivo do Center for Quality People and Organizations Hoseus. Trabalhou na fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, durante 12 anos como líder de grupo, gerente da montadora e gerente de recursos humanos.

Por  Sandro Cantidio

16/11/2009 at 6:30 am 1 comentário


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