LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA MADEIREIRA

Do ponto de vista da indústria, logística significa o processo de gerenciar todas as atividades necessárias para estrategicamente movimentar a matéria prima, parte do processo e estoques. A logística tem o objetivo de tornar disponíveis produtos e serviços, no momento e local onde são desejados, com integração de informações.

A partir dos anos 90 os empresários brasileiros começaram a se preocupar com logística, mesmo assim, ainda há muito para evoluir. Na realidade, não há um sistema logístico independente na indústria madeireira. A distribuição física, por exemplo, está ligada à área de produção. Os principais pontos abordados pela logística na indústria madeireira devem ser: tempos de entrega, estoques, previsões, qualidade na movimentação, arranjo dos produtos e integração, sempre enfocando o cliente e a redução dos custos totais.

A logística está intimamente relacionada com marketing. Em muitos casos, uma entrega de produto no prazo definido importa mais que o próprio preço ou a qualidade. Para isto, todo o processo produtivo da empresa deve estar devidamente dimensionado no tempo de cada fase, calculando assim o tempo de fabricação, tendo uma base para definir o prazo de entrega do produto para o cliente. Este deve ser diminuído ao máximo, com um menor custo, cuidando sempre para atender as necessidades e requisitos dos clientes.

FIGURA 1 - Produtos a Caminho do Cliente

A logística interna cuida do processo da entrada até a saída da fábrica e seu objetivo principal é fornecer o serviço desejado ao cliente, mantendo o mínimo de estoque, com o menor custo total possível. Seja matéria-prima, produto acabado, insumos utilizados na produção ou qualquer tipo de estoque, podem ser considerados dinheiro parado. Ao
estocar deve-se também analisar o quesito segurança, evitando avarias e quebras, além de extravios e furtos. O dimensionamento do local de armazenagem, assim como a disposição, são feitos conforme um critério racional, a fim de reduzir ao máximo o esforço de movimentação. As empresas madeireiras tendem a reduzir seus níveis de estoque ao máximo, contudo sem prejudicar o nível de serviço do sistema.

Evitam-se esquemas fixos que não permitem alterações no layout, buscando portanto, soluções flexíveis em que a rapidez e a facilidade de acesso são fundamentais. Ao dispor mais próximo do local de utilização materiais com maior número médio de movimentações, o processo torna-se facilitado, diminuindo distâncias e custos de transporte. O retrabalho de carga incorreta ou de avarias de trânsito acarreta um atendimento de pedido muito mais caro. A mão de obra deve ser treinada e capacitada para o transporte interno da empresa para que não ocorram danos nos materiais, diminuindo as perdas e aumentando o rendimento, além da segurança.

É fundamental a projeção de valores ou quantidades que deverão ser produzidas, vendidas, estocadas e expedidas, conforme a necessidade. Dependendo das técnicas utilizadas, é possível estimar valores muito próximos da realidade, lembrando que prever não é uma ciência exata. Orientar o planejamento e a coordenação de sistemas de informações logísticas é a função das previsões. Um começo para as empresas madeireiras é criar um banco de dados de informações de consumo de materiais e tempos de processo.

FIGURA 2 – Estoque de Matéria Prima Prevista

A logística integrada vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. Esta integração demanda um fluxo de informações para ajudar a dimensionar o fluxo de materiais. Este intercâmbio de dados com a atual tecnologia de informações está muito mais fácil e rápido, viabilizando esta operação.

Normalmente empresas madeireiras têm uma idéia errada de logística, confundindo esta com um simples transporte. Uma vez que o valor final do produto acabado tem aproximadamente 25% de custos em logística. Fábricas que querem diminuir o custo total de produção devem necessariamente otimizar seu sistema logístico. Padronização de processos e indicadores de desempenho facilitam nesta otimização do sistema. Enfocando-se nos resultados financeiros, sendo transparente, aberto a críticas, próativo, rápido nas mudanças necessárias e benefícios aos seus clientes e clientes do seu cliente, faz com que estes se tornem fiéis, ao terem as expectativas alcançadas.

Autor: Ernesto Augusto Garbe, possui graduação em Engenharia Industrial Madeireira pela Universidade Federal do Paraná (2005) e Universidad Austal de Chile (2004). Doutorando em Tecnologia e Utilização de Produtos Florestais (UFPR). Com experiência em diversas empresas brasileiras e internacionais. Atualmente é diretor da EAGARBE – Planejamento, Engenharia e Gerenciamento, desenvolvendo trabalhos na área de Desenvolvimento de Mercados e Processos Produtivos Madeireiros.

Custos Logísticos II

Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.

Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.

Pode-se então, definir Logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o Buxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes.

A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (Kotler e Armstrong, 1995).

O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias (logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio {Infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços).

A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (Novaes, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas.

Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos (Logística Reversa ou Verde).

No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento (TQM – melhoria contínua e GP – gerenciamento de processos). A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos.

Os métodos tradicionais da contabilidade de custos têm sido questionados, pois confia em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorce a lucratividade verdadeira dos objetos de custo (produtos, clientes, canais de distribuição).

Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (Lima, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada.

A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.

O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do Custo Total Logístico e no conceito de Valor agregado.

Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da Cadeia de Suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Muitas empresas utilizam o conceito de Valor Agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (Shank e Govindarajan, 1997 apud Freires, 2000).

Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.

Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.

A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o Método dos Centros de Custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que não há compromisso dessa metodologia com os custos logísticos (Lima, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilização do Método dos Centros de Custos, é apurar custos que não sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos.

Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logística, a visão fragmentada do processo logístico torna difícil a execução dessa tarefa. Outro fato é que, dos custos logísticos, aqueles relacionados com transporte são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e associados aos produtos, porém os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da área de abrangência do custeamento, com base no princípio do Custeio VariáveL

O Custo padrão se aplica para a identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego é questionado em virtude de possíveis rateios que têm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiáveis.

O método ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do custeio de produtos e serviços.

Fundamentado na estrutura de atividades de uma organização e não no modelo departamental tradicional, o método ABC contribui para o gerenciamento dos custos logísticos na medida em que fornece informações quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informações econômicas, determinar o custo relativo de várias atividades e o efeito potencial de mudanças, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores.

O caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e avaliação de processos logísticos, além de melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advém da grande variedade de práticas e métodos de implantação, definições e procedimentos. O objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logísticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medição.

Os esforços empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística levaram à criação de ferramentas tais como Lucratividade direta por produto (ou DPP), Custeio Total de Aquisição (TCO) e Análise da Lucratividade de clientes (CPA) e Resposta Eficiente ao consumidor (ECR).

Depois de definidas as atividades da cadeia logística e de distribuídos a ela os gastos, a compreensão das atividades relativas à distribuição que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a Lucratividade Direta por Produto (DPP), a partir do con&onto da receita gerada pelo produto com os gastos variáveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organização pode conhecer e tomar medidas para a redução de custos das atividades de distribuição mais onerosas ou não agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos.

Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o Custeio Baseado em Atividades pode ser empregado para sua operacionalização. O TCO reconhece que os custos de aquisição de um item não são somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vários fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir daí, esses gastos podem ser utilizados para a avaliação desses fornecedores.

O ECR ou Resposta Eficiente ao Consumidor também pode valer-se das informações do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definição de atividades mais onerosas e a identificação de atividades não agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantação de inovações no modo de desempenhar as tarefas.

MODELO DE GERENCIAMENTO ABC APLICADOS À LOGÍSTICA

O Custeio Baseado em Atividades pode servir de base para o custeio e gerenciamento das atividades da Cadeia de Suprimentos. Como os custos logísticos são basicamente custos de serviços, o ABC pode ser uma das melhores alternativas para a determinação desses valores, devido à sua aplicabilidade nesses ambientes. A visão horizontal da empresa, necessária para a identificação das atividades executadas no fluxo logístico, também está presente na teoria do Custeio Baseado em Atividades, onde as atividades são identificadas através de um mapeamento dos processos.

Assim, conclui-se que o ABC pode ser empregado como base para a utilização de outras técnicas, que permitirão a melhoria dos processos da cadeia e redução dos custos logísticos. Proposta modelo de gerenciamento dos custos logísticos com base no ABC (Freires, 2000). A proposta segue os seguintes passos:

a) Processos logísticos envolvidos em uma cadeia genérica de suprimentos
A existência destes processos gera custos que permeiam toda a cadeia de suprimentos. Partindo-se da manufatura, observa-se que os processos se iniciam com a escolha de fornecedores e percorrem toda a cadeia até a disponibilização de bens e serviços para o consumidor final, passando pela armazenagem e o varejo.

b) Detalhamento dos processos logísticos
Para que o sistema de custeio ABC seja adequado é fundamental que se entenda como os custos são incorridos. Uma análise dos processos empresariais (Business Process Analisys – BPA) identifica os processos e os divide em atividades.

c) Determinação das atividades ocorridas dentro dos processos logísticos
Com a execução de um fluxograma de atividades constitui-se a base para a identificação do que é realizado por uma cadeia de suprimentos através do uso da análise de suas atividades.
A logística empresarial é composta pela Administração de Materiais e pela Distribuição Física. O grupo de operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção até o seu destino final com o nível de serviço esperado é chamado de Distribuição Física.

d) Análise e avaliação dessas atividades
Determinadas as atividades, estas são descritas por verbos associados a objetos(exemplo: acompanhar pedidos, receber materiais, embalar produto, etc.), relacionadas à manufatura, distribuição física, clientes e consumidor. Atualmente existem dicionários padrão que oferecem um modelo para seleção de atividades apropriadas em determinadas aplicações (Kaplan e Cooper, 1998).

e) Análise das atividades
Cada atividade representada deve ser documentada. O processo de documentação das atividades deve especificar: Entradas (Inputs) que as atividades recebem; o modo como as atividades são desempenhadas; quem as realiza; quais atividades fornecem Inputs; quais são as saídas (Outputs) que as atividades produzem; que outras atividades recebem os Outputs dessas atividades e quais são os recursos consumidos para desempenhar essa atividade.

f) Determinação dos custos das atividades e alocação dos custos aos objetos
Os direcionadores de custo de atividades associam os custos das atividades a objetos de custos (produtos, serviços, clientes e fornecedores). Um direcionador de custo de atividade é uma medida quantitativa do desempenho de uma atividade. A etapa de determinação dos direcionadores de custos é semelhante ao procedimento de identificação dos processos e atividades. A etapa inicial da alocação dos custos em um sistema ABC consiste na alocação dos custos dos recursos consumidos pelas atividades. Os recursos são apropriados às atividades através de direcionadores de recursos. Para que se consiga a melhor definição do direcionador de recurso, é necessário o bom entendimento dos processos/atividades logísticas.

CONCLUSÕES

A análise em questão deverá utilizar uma ferramenta que aborde plenamente o potencial para o gerenciamento de todos os custos existentes em uma cadeia de suprimentos. Contudo o ABC permeia toda a cadeia, dependendo do seu nível de detalhamento, ele pode alcançar as atividades relacionadas com o consumidor final. A integração dessas ferramentas representa um grande impacto na visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica.