Curso: Inventário de Classe Mundial: Como Otimizar Custos e Melhorar o Nível de Serviço

JOVE E SINDIPEÇAS EM PARCERIA PARA OFERECER O MELHOR EM TREINAMENTO

ÚLTIMOS DIAS PARA INSCRIÇÕES

Objetivos: Apresentar aos participantes ferramentas e processos de gestão de estoque que melhorem o nível de serviço ao cliente com custos otimizados.

Público-Alvo: Profissionais que busquem atualização de seus conhecimentos e profissionais que queiram adquirir conhecimentos fundamentais para  melhorar os resultados de suas empresas. Diretores, Gerentes, Chefes, Supervisores e Profissionais ligados e/ou interessados na área de logística.

Programa:

• Conceitos básicos de gerenciamento da Cadeia de Suprimento;
• A hierarquia de planejamento;
• O processo de Sales & Operations Planning;
• Melhores práticas para o sucesso do processo de S&OP;
• Materiais x Produção – Ferramentas para melhorar o relacionamento dessas áreas;
• Materiais x Comercial – Ferramentas para melhorar o relacionamento dessas áreas;
• O processo de Master Production Schedule;
• O processo de Material Requirements Planning;
• Ferramentas de Planejamento – ERPs e APSs.

Data: 28 de maio

Carga Horária: 8 horas

Horário: das 8h30 às 17h30

Instrutor: Ricardo Hamad – Graduado em Engenharia Mecânica Aeronáutica pelo ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica. Cursando o doutorado em “Engenharia de Transportes” e possui mestrado em “Sistemas Logísticos”, ambos pela Escola de Engenharia Politénica da USP. Mais de 20 anos de experiência profissional atuando no gerenciamento da cadeia de suprimentos (logística de abastecimento, produção e distribuição, inclusive comércio exterior) atuou como executivo de grandes empresas privadas, tais como: Promon Eletrônica, Ericsson, Monsanto do Brasil e Grupo Unigel exercendo funções de diretor de suprimentos e logística. Vasta experiência no desenvolvimento e na implantação de sistemas, inclusive tendo implantado sistemas ERP na Monsanto (MFG/PRO, SAP) e na Ericsson (SAP). Experiência na implantação de sistemas corporativos, com projetos realizados em várias empresas dos segmentos químicos, tecnologia e informática e Telecom. Professor universitário de pós-graduação em logística empresarial, logística reversa e distribuição física na FAAP. Instrutor de cursos para certificação da APICS e dos cursos do PROMINP, programa idealizado pelo ministério das Minas e Energia e patrocinado pela PETROBRÁS para capacitação de profissionais para atuar na área de petróleo e gases. Um dos fundadores e líderes do fórum de “Lean Manufacturing” do Vale do Paraíba. Atua como consultor e palestrante da Jove Logística.

Local: Av. Santo Amaro, 1.386 – Vila Nova Conceição – SP

Maiores informações e inscrições  aqui no site da Sindipecas

Passado, Presente e Futuro do SCM

O termo Supply Chain Management (ou gestão da cadeia de suprimentos, em português) é relativamente novo. Foi citado pela primeira vez nos anos 80 por R. K. Oliver e M. D. Webber no artigo Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy. A idéia principal é a mudança do foco de operações, da eficiência dos recursos internos para uma nova visão onde o objetivo passa a ser melhorar a eficiência da cadeia, torná-la mais competitiva e assim se diferenciar da cadeia concorrente. Um fato interessante é que em outras teorias ocorre esta mesma tendência, de passar a olhar para fora da empresa, como em estratégias com as cinco forças de Porter, por exemplo.

No Brasil, passávamos por um período de grande instabilidade: redemocratização, diversos planos econômicos, abertura de mercado e, em 1994, a implantação do Plano Real, que foi um marco para estabilidade de nossa economia. Até então os administradores não consideravam os estoques como ferramentas para absorver as variações entre oferta e demanda. A visão era de que tudo funcionava como um elemento que permitia a escolha da melhor hora da compra e da venda para lucrar com a inflação. Era apenas um instrumento econômico.

Isso nos levou a uma estagnação ao invés da adoção de novos conceitos que eram discutidos e implementados em países mais estáveis, como os EUA. Atualmente estamos em um caminho que outros países já percorreram, mas estamos emparelhando. Por exemplo, antes somente o Walmart, através do Retail Link, trocava informações de estoque e demanda com seus parceiros de negócio. Hoje em dia, empresas como Carrefour, Pão de Açucar, Saraiva, Kalunga, Magazine Luiza, entre muitas outras já fazem essa troca de informação.

Hoje, os processos de Supply Chain Management que mais estão em moda são processos colaborativos como o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) e o Sales and Operations Planning (S&OP). Processos como estes têm cada vez mais precedentes de sucesso e norteiam boa parte das discussões no mundo acadêmico. Minha percepção é que o S&OP é o processo mais implementado nos dias atuais. Indústrias de grande e médio porte possuem cadeias muito repetitivas e ainda migrarão para este tipo de solução. Uma possível barreira é a dificuldade no cálculo de rentabilidade desse tipo de projeto. Afinal, os ganhos financeiros não são medidos de forma direta. Outros processos menos amadurecidos vem sendo adotados por empresas com maior nível de maturidade e escala.

O mundo mudou e nossas crenças mudaram. Quem não tiver bom olho no futuro, um dia estará obsoleto. Por outro lado, ter cuidado para não pular de um penhasco junto à manada é imprescindível. O que hoje é diferencial competitivo, amanhã é requisito de sobrevivência. E o que você faz para estar na frente?

Por Liu Gonçalves de Aquino

Previsão de Demanda e Inventário na Crise

Durante uma crise como a atual, o planejamento de vendas e operações toma uma complexidade inigualável.   Prever a demanda é quase um jogo de loteria, com informações confusas e divergentes.  O crédito para as operações do dia a dia está cada vez mais ausente.

Neste cenário, no entanto, o planejamento de vendas e operações (S&OP) adquire uma importância ainda maior.  A consultoria americana Supply Chain Consultants publicou um documento intitulado “The Role of S&OP in a Depressed Economy” com algumas reflexões sobre o tema, as quais resumo e comento neste artigo.

Ao invés de entrar em pânico, as empresas devem tomar uma resposta rápida a tornar S&OP ainda mais robusta através dos seguintes passos básicos:

• Estabelecer uma previsão de demanda única e concordada.
• Estabelecer alvos para os níveis adequados de inventário.
• Usar os processos-padrão para balancear a oferta com a demanda prevista.
• Executar os planos.
• Monitorar o realizado x planejado.

A Importância de uma Previsão de Demanda Realista

Um erro frequentemente cometido pelas empresas é reduzir a previsão de demanda somente para o curto prazo, e deixar o médio e longo prazos com a previsão original.  Esta é uma armadilha causada por um otimismo exagerado das equipes de vendas, que pode levar a decisões erradas, já que a recuperação dos mercados dificilmente vêm tão rápido.

Manter uma previsão de demanda pouco realista inevitavelmente causará o efeito chicote, já que após um certo tempo a empresa irá reagir contra os inventários excessivamente altos e tomará ações para reduzi-lo, mas de forma descasada com as vendas.

A consequência deste descasamento entre operações e vendas é que a confiança nas previsões de demanda desaparece, e cada setor da empresa começa a trabalhar com sua própria previsão (normalmente a de vendas mais otimista e a de operações mais pessimista).

O importante é, portanto, reduzir a previsão com antecedência, e monitorar de perto o mercado para tomar ações corretivas com os sinais do mercado, mas sempre mantendo uma única previsão para toda a empresa.

Como Obter uma Previsão de Demanda Realista

Dados históricos e “feeling” não são suficientes com as fortes mudanças do mercado na crise.   Métodos estatísticos podem ser usados, mas os planejadores devem ajustar os parâmetros para refletir de forma adequada o histórico recente, refletindo a crise.  Ainda assim, outras medidas devem ser tomadas para que iniciar uma discussão saudável em relação à previsão de demanda:

• Discutir abertamente o problema, tanto internamente quanto com os clientes.  Os clientes também devem estar fazendo o ajuste em suas previsões, e com certeza também estão tendo dificuldades.  Esta interação pode levar a números mais realistas.
• Isolar e prever separadamente qualquer produto novo que foi introduzido desde Março de 2008.  Isto fará com que não atrapalhem as previsões para as famílias de produtos, já que não haverá dados comparativos para eles.
• Comparar as vendas de de Outubro 2008 a Março 2009 com o mesmo período anterior, e calcule a % de variação mês a mês e no total de período de 6 meses.
• Considere aplicar a variação de 6 meses à previsão que você teria usado inicialmente.
• A partir desta previsão reduzida faça um ajuste fino para cima ou para baixo com base em informações de seus clientes.

Ajustando o Inventário

Muitas empresas foram tomadas de surpresa pela forte e rápida mudança no mercado nos primeiros meses da crise.  Se a sua é uma delas, pode ser necessário fazer ajustes imediatos no inventário que está sendo carregado.

Eliminar o Inventário Inútil

O primeiro passo é eliminar toda e qualquer peça de material de inútil que houver em seu inventário, que não possui nenhuma demanda ou consumo identificável.  Isto pode ocorrer por diversas razões:  retrabalho excessivo nas peças, material produtos em desenvolvimento que nunca foram lançados,  itens fora de especificação, peças semi-acabadas que não terão uso devido a uma mudança na estrutura do produto, ou simples obsolescência.

Aonde Mais Reduzir o Inventário?

O primeiro passo é trabalhar nos 20% de materiais que possuem uma participação maior no valor do inventário.  A redução destes materiais terá o maior impacto no inventário total da empresa.   Avalie itens cuja demanda nos últimos 2-3 meses tem sido muito baixa e não há previsão de mudança no cenário no curto/médio prazos.

Avalie também itens cujo inventário ainda parece adequado, mas cuja demanda tem sido reduzido constantemente nos últimos meses, para corrigir a entrada de mais material no inventário antes de que ele fique excessivo.

Este também é o momento adequado para repensar a estratégia de reposição de inventário, a distribuição de inventário em diversas localidades (ou redistribuição), entre outros fatores.  Em resumo, a crise mundial exige criatividade e inovação, fugindo da forma “como sempre foi feito”.

Fonte: Autor, Luiz Paiva