Repensar a competitividade

Vemos insistentemente ampliarem-se as preocupações do setor manufatureiro com o crescimento de importações brasileiras, sobretudo de bens de consumo, bem como sobre os alegados riscos de desindustrialização do País. No setor automobilístico a balança de comércio exterior de veículos e peças era superavitária, chegando, entre 2005 e 2007, a saldos anuais positivos de até US$ 10 bilhões. A partir do final de 2008, com a crise internacional derrubando mercados importadores e com a situação cambial e outros sobrecustos brasileiros afetando nossa competitividade, a situação começa a se inverter: passamos a exportar menos e a importar mais, o que resultará num déficit, neste 2010, na balança comercial automotiva de mais de US$ 5 bilhões. Em 2005 nossas exportações de veículos montados representaram 31% da produção automotiva naquele ano. Agora, neste ano, vamos exportar cerca de 15% da produção. Paralelamente, as importações de 90 mil veículos naquela data representavam 5,1% do mercado interno, e agora estão batendo cerca de 650 mil unidades, absorvendo 20% do total de veículos novos comercializados no País. Nada contra as importações em si, até porque favorecem o consumidor e amortecem eventuais riscos inflacionários da economia. Entende-se também que o comércio exterior é uma via de mão dupla e o jogo é vender e comprar. O que preocupa, porém, é o descompasso no trend de crescimento de exportações versus importações, o que leva a considerar que o vigor do mercado vai sendo crescentemente tomado por produtos de fora do País, sem a contrapartida da ampliação adequada de nossas possibilidades de exportação, o que geraria, aqui, mais investimentos, produção e emprego. Ruim para o País a longo prazo. Esse raciocínio vale para o setor automotivo e vale também para outros setores de bens de consumo e para o próprio futuro da indústria brasileira. A estabilidade da economia e o crescimento do consumo interno, inclusive com a inserção de novas camadas sociais no mercado consumidor, colocam o Brasil como uma poderosa vitrine de mercado no mundo, tanto para o setor automotivo quanto para bens de consumo em geral. Mas, ao mesmo tempo que o País se afirma como mercado em ascensão, deveria caminhar par e passo como capacitado produtor mundial. Há que repensar nossa competitividade externa e interna, inclusive com medidas emergenciais de curto e de médio prazos, enquanto se redesenha um novo arsenal de armas competitivas para o País. Devemos agregar valor e competências ao nosso parque industrial, com políticas dirigidas e eficazes, de modo a estruturar a indústria para os novos tempos, fortalecendo-a e criando diferenciais de vantagens comparativas. É necessário um plano nacional de longo prazo definindo cadeias industriais estratégicas de alta capilaridade e geradoras de dinamismo econômico para a adoção de políticas de estímulo a investimentos públicos e privados em seu desenvolvimento tecnológico, alavancando-as – com engenharia criadora, inovação e processos produtivos – à classe de excelência em competitividade e aptas a concorrer em qualquer parte do mundo e no mercado interno, com intensas repercussões em toda a matriz industrial e na própria economia brasileira. Alemanha, Japão e Coreia do Sul são exemplos bem-sucedidos desse modelo de desenvolvimento. A competitividade, por definição, é sistêmica e é condição determinante para o nosso futuro como produtor global. Portanto, deve ser priorizada e tratada em toda a sua dimensão, com ações individualizadas nas empresas e programas pontuais nas cadeias setoriais, com microrreformas econômicas, burocráticas e legais e com políticas estruturais de longo prazo que, efetivamente, superem ineficiências e atrasos persistentes em nosso meio e que se podem revelar graves pontos de estrangulamento do desenvolvimento do País, entre os quais a infraestrutura, a logística e a educação. PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES (ANFAVEA)

Por Cledorvino Belini – O Estado de S.Paulo

Custos Logísticos I

1-Introdução:

Os custos logísticos representam um tipo de custo muito significativo dentro das empresas que são identificados nos estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, movimentação, aspectos legais, planejamento operacional, armazenagem e serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico em uma empresa pode equivaler a 19% do seu faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensurar esse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa.

A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o objetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.

A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas companhias tem no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição.

2-Desenvolvimento

Os problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do gerenciamento logístico, advêm dos impactos diretos e indiretos de decisões específicas. Frequentemente, acontece que na tomada de uma decisão numa determinada área, podem ocorrer resultados imprevistos em outras áreas, influenciando os padrões de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.

O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. É preciso saber o que está  sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.

O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneia, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades ou até mesmo todas atividades logisticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.

No Brasil os grandes empecilhos à produtividade e à conseqüente redução de custos logísticos estão na infra-estrutura do país, principalmente de transportes, portuária e alfandegária, e os impostos em cascata, que inviabilizam muitas soluções logísticas.

A seguir falaremos um pouco mais de alguns dos custos logísticos.

2.1-Custo de Armazenagem

São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela produção que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamento consome espaço, demanda movimentação dentro da fábrica, pode danificar o material, e torná-lo obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.

2.2- Custos com Estoques

São aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Investir em estoque custa dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso os estoques podem prejudicar o fluxo da produção. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar os desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de melhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc.

Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção e abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior rapidez no recebimento dos pedidos e criação de um network informativo; concretização e integração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção e elaboração de planos a ciclos breves.

2.3- Custo com Transporte

Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. Em quase todas as empresas, esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às vezes, chega-se a 7%. Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída no preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportes representam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.

A seguir, serão ilustrados algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macros processos logísticos:  Suprimento, apoio à manufatura e distribuição física.

No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, na definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado, a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, sua preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano. Assim muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com elevados níveis de estoques, a fim de garantir o suprimento da linha de produção.

Hoje existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores, que mesmo não sendo lideres em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior freqüência de entregas, alta disponibilidades de produtos e menor índice de devoluções.

Na produção – para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lotes e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.

Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.

Vejamos um exemplo desse sistema, com uma empresa nacional produtora de bens de consumo não duráveis:

Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume de produção. Buscando manter a liderança ela começou a aumentar a variedade de produtos. Como esta empresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume de produção, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os de baixo volume. Com resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.

O problema e que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o custo da grande variedade. Assim esse cliente resolveu mudar de fornecedor. A perda desse importante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos, o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.

Na distribuição física – pode ser um sistema abrangendo todas as atividades desde a saída da linha de produção até a entrega. O importante neste tipo de sistema e conseguir o rastreamento dos custos através da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos. Assim e possível mensurar custos dos canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.

Esta informação e primordial para analises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelo pessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes. Desta forma o nível de serviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em função da rentabilidade que esses propiciam para a organização.

Uma empresa benchmarking em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual permite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque, armazenagem e entrega variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento e também em função do tamanho da encomenda. Desta maneira, foi possível estabelecer volumes mínimos de entrega para cada região e canal de atendimento.

Está ferramenta também possibilitou observar que partes dos clientes atendidas por um sistema diferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia. Além disso, permitiu selecionar quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através de distribuidores.

A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer com que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função especifica. No caso da distribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando e necessário remunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.

5- Conclusão

Conforme já foi observada a grande dificuldade de se custear as atividades logísticas esta ligada à alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. Além de investir na formação do ser humano, e preciso investir em automação, em sistemas que reduzam a possibilidade de erros e avarias, reduzindo desperdícios, ineficiências e redundâncias. Para que haja eficácia e eficiência no processo, bem como na empresa de forma global, e necessário que haja um trabalho integrado entre as áreas operacionais, para que, todos os desperdícios e custos logísticos escondidos existentes, sejam identificados, mensurados, informados, e posteriormente, minimizados e/ou eliminados, para tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.

Na moderna concepção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, resta para as empresas entender que os Custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a concorrência se resumia somente entre as empresas, hoje se dá entre as cadeias produtivas. Será mais competitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor. Com a ALCA batendo à porta, as empresas brasileiras terão de correr mais do que nunca para alcançar um padrão de competitividade que lhes permita sobreviver no novo panorama.

6- Bibliografia

-www.milenio.com.br

-www.cvlog.net

-www.pauloangelim.com.br

-www.www.cel.coppead.ufrj.br

-A Controladoria no Processo de Identificação ,Mensuração e eliminação dos Desperdícios/Custos Logísticos escondidos . Autores: Ana Cristina de Faria / Masyuki Nakagawa

Por Juliano Henriques Nogueira, contador, pós-graduado em Gestão de Custos pelo IETEC.

Melhoria de Produtividade através da Redução de Custos

Quando falamos em “MELHORIA DE PRODUTIVIDADE”, pensamos logo em “MAIOR PRODUÇÃO”. É comum aos homens de fábrica confundir os dois termos. Produzir mais nem sempre significa ter mais produtividade. Vamos entender as diferenças entre “PRODUTIVIDADE” e “PRODUÇÃO”.

O Sistema de Produção possui três visões: a RESTRITA, a AMPLIADA e a ESTRATÉGICA. A visão restrita é aquela onde existem as ENTRADAS para o processo (materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos e outros), a TRANSFORMAÇÃO (que é o objetivo) e as SAÍDAS (pessoas, informações, equipamentos, outros). Na visão restrita, os departamentos de apoio não possuem quaisquer influências sobre os resultados da produção. No Sistema de Produção com a Visão Ampliada, as ENTRADAS se dividem em duas: CAPITAIS DE GIRO (Materiais, Mão-de-Obra, Energia e serviços), CAPITAL IMOBILIZADO (Máquinas, Equipamentos e Instalações), as OPERAÇÕES DIRETAS (transformação dos recursos), as SAÍDAS (Produtos: bens e/ou serviços, e REFUGOS, SUCATAS, etc); além disso, é parte integrante tanto de entradas quanto de saídas os DEPARTAMENTOS DE APOIO À PRODUÇÃO (tais como CQ, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, etc). A principal função dos departamentos de apoio é otimizar as operações; são departamentos que ajudam a empresa a ganhar dinheiro.

A Visão Estratégica entende a empresa como um SISTEMA (sistema = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa tem controle) que atende a um determinado AMBIENTE (ambiente = variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa não tem controle) .

A PRODUTIVIDADE está associada aos recursos de entrada para o sistema de produção (mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos) com as saídas (Produto Acabado e Perdas: Refugo, Sucata, etc). Atualmente, existem metodologias de gestão que apóiam a produção no sentido de diminuir as perdas (também chamadas de desperdícios), como o LEAN MANUFACTURING, voltada para a transformação do bem tangível, e o LEAN SERVICE, voltada para a gestão de um serviço intangível.

Para entendermos o conceito de Produtividade, vamos primeiramente entender a forma de mensuração da produtividade:

·          Taxa de Utilização = entrada real / entrada planejada;

·          Eficácia = Fazer a coisa certa = saída real / saída planejada;

·          Eficiência = Fazer certo a coisa = saída real / entrada real;

·          Produtividade = Fazer certo a coisa certa = saída real / entrada real.

O conceito de produtividade é entendido de diferentes formas, conforme a visão de cada hierarquia:

·          Visão dos Engenheiros = Produtividade = Energia Útil / Energia Fornecida (Rendimento);

·          Visão dos Administradores (Diretores) = Produtividade = Valor das Saídas / Custo dos Recursos ou Faturamento / Custo Total;

·          Visão dos Gerentes = Produtividade = Quantidade de Produto Acabado / Quantidade de Recursos utilizados (MO, MP e EQ).

Para se ter produtividade, não é necessário ter a melhor MO, os melhores EQ ou melhor MP; é preciso ter gestão dos recursos e recursos adequados. Peter Ducker afirmou que “sem objetivos de produtividade, o negócio não tem direção e nem controle”.

Posteriormente trataremos da mensuração da produtividade através de indicadores de desempenho.

Como exposto acima, os recursos utilizados e as perdas como refugo e sucata influenciam diretamente no resultado da produtividade da empresa. Atualmente, conforme informou Stela Campos no jornal Valor Econômico de 17/12/2008, “existem três temas que estão tirando o sono dos presidentes de empresas brasileiras neste fim de ano: a necessidade de promover uma redução de custos em suas companhias, as demissões que provavelmente terão de fazer e as ações do governo relacionadas à crise”. Todos os esforços estão voltados para a redução de custos, ou seja, corte de pessoal, de gastos e de investimentos. Conforme os presidentes entrevistados e empresários afirmam, a empresa que não tiver como meta principal a redução de seus gastos terão grandes problemas no futuro próximo. Continuando na entrevista, “o grande desafio é equilibrar a redução de custos com os planos de crescimento”.

A crise do Petróleo de 1977 ensinou muito aos grandes empresários norte-americanos. Eles entenderam que uma empresa que produz muito nem sempre é uma empresa produtiva. O pensamento da maioria é “quanto mais eu produzir, maior será a minha produtividade”. Este pensamento não está correto, a menos que se produza mais usando cada vez menos recursos e cortando cada vez mais os custos de fabricação.

Vamos entender porque cortar custos tornou-se uma tarefa de grande importância e, até mesmo, de sobrevivência para as empresas.

Em primeiro lugar, o mercado consumidor atual não permite aumentos abusivos e constantes de preço. Diferente do passado, onde as empresas repassavam as perdas para os preços e os Clientes arcavam com estes valores (já que os empresários não admitiam reduzir sua margem de lucro), hoje os Clientes não estão abertos a pagar a mais por qualquer produto que seja. A internet abriu o horizonte do mercado, oferecendo uma gama de opções para os Clientes e acirrando a disputa pela fatia de mercado. Hoje, o Cliente entende cada compra como um investimento e, como tal, deve ser muito bem planejado e, principalmente, pesquisado. Grandes empresas japonesas que praticam o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, entendem que o preço é o mercado quem estabelece; cabe às empresas cortarem seus custos para que possam aumentar sua margem de lucro.

Os enfoques da Produtividade são: FÍSICA, PARCIAL, AGREGADA E ECONÔMICA. A produtividade com enfoque físico (usada pelos gerentes) é dada pela razão de produção sobre fatores de produção. A produtividade com enfoque parcial é dada pela razão produção sobre fator de produção específico. A produtividade com enfoque econômico (usada pelos diretores) é dada pela razão entre valor das saídas sobre custo dos recursos. E a produtividade com enfoque agregado é dada pela razão entre valor adicionado sobre valor consumido.

Quando falamos em custos, precisamos entender quais são os custos que a empresa emprega em seu processo de fabricação. Conforme já foi citado, são dois os recursos: os capitais de giro (materiais, mão-de-obra, energia e serviços) e os capitais imobilizados (máquinas, equipamentos e instalações). A medição destes custos se dá pelos indicadores de produtividade parcial, com enfoque em equipamentos, materiais e mão-de-obra.

O sistema físico de produção (voltada para os gerentes) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de matéria-prima necessária, a quantidade de mão-de-obra necessária e a quantidade de equipamentos necessários para a realização do PROCESSO ou TRANSFORMAÇÃO, tendo como SAÍDAS a quantidade de produtos acabados (neste sistema, entram quantidades e saem quantidades). Neste caso, a produtividade é avaliada pela razão entre a quantidade de produto acabado (saída) pela somatória da quantidade de recursos (entrada) utilizados (razão das quantidades).

O sistema econômico de produção (voltado para os diretores) entende como ENTRADA de RECURSOS a quantidade de dinheiro empregada para a aquisição de cada recurso (valor unitário do recurso multiplicado pela quantidade necessária do recurso) necessários para o PROCESSO, e as SAÍDAS são o valor unitário de cada produto acabado pelo número de produtos acabados produzidos. Neste sistema, a produtividade é avaliada pela razão entre a multiplicação do valor de cada peça pelo número de peças produzidas sobre a somatória dos valores de aquisição dos recursos multiplicado pela quantidade adquirida destes recursos (mão-de-obra, materiais e equipamentos). Neste sistema, a entrada é dinheiro e a saída é dinheiro.

A produtividade precisa ter quatro pontos gerenciados: o que e como medir, relatar, analisar e melhorar. Para tanto, é necessário decompor os indicadores de produtividade, ao que damos o nome de Produtividade do Custo Total. O objetivo de decompor os indicadores é possibilitar a pesquisa de causas de desempenho ruim de algum indicador parcial de produtividade; chegar ao foco do problema (rastreamento); e verificar o impacto (na empresa ou no setor), de alguma medida localizada.

O PCT pode ter três enfoques: avaliar o custo da mão-de-obra, custo do material ou custo do equipamento. Para tanto, segue abaixo as fórmulas utilizadas, bem como os critérios de avaliação das capacidades.

Portanto, temos as seguintes definições para PRODUÇÃO e PRODUTIVIDADE:

·          PRODUÇÃO é a obtenção de produtos através da interação de recursos. Este conceito envolve, portanto, um resultado (bens e serviços), uma transformação e os fatores que dão origem aos produtos (recursos produtivos). Para tanto, deve-se obter a satisfação dos Clientes através da provisão de bens ou serviços que possuam alguma utilidade.

·          PRODUTIVIDADE, como é conhecida hoje, teve origem no conceito de eficiência. Eficiência = energia útil / energia fornecida. Como ensina a termodinâmica, o valor máximo para a eficiência será a unidade, isto é, apenas ocorre num caso ideal em que não há perda alguma na transformação. Trata-se do valor das saídas e custo dos recursos, empregados na obtenção das saídas.

·          Maior produtividade não implica necessariamente maior velocidade ou maior esforço. A maior velocidade pode representar maior perda de recursos. O maior esforço apenas significa maior gasto de recursos. Maior velocidade e maior esforço não significam necessariamente, maior produtividade.

Por Sandro Cantidio

Melhoria de Processos em Centros de Distribuição

A operação de um centro de distribuição (CD) envolve uma coordenação detalhada de suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas operações, os CDs costumam investir pesadamente em tecnologia (ERP, SCM, WMS, entre outras siglas). No entanto, algumas vezes se deixa de lado um dos pontos mais críticos para a eficiência e redução de custos: os processos. Claro que a tecnologia tem um papel crucial na otimização das atividades, mas sem os processos adequados o CD não terá bons resultados.

Conforme aumenta a complexidade das operações (mais fornecedores, clientes e itens), aumenta também a importância do gerenciamento dos processos. Deve-se monitorar a mudança na realidade operacional do CD para modificar os processos de forma correspondente. Usar os mesmos processos antigos para uma operação que cresce em complexidade somente levará a um maior índice de erros, baixa produtividade e atraso nas entregas.

A seguir estão 3 áreas de processos que devem ser monitoradas e podem levar a uma operação mais eficiente com sua equipe e tecnologia atuais.

1. Entrada de Materiais

Se a área de recebimento é um gargalo, é necessário encontrar a causa raiz. A ineficiência na entrada multiplicará seus efeitos ao longo da operação, e as outras áreas sempre terão que correr atrás do prejuízo. Ao cometer erros na entrada de materiais, a pressão aumenta nas fases seguintes e aumenta também o risco de mais erros adiante. O resultado final são custos maiores e uma má qualidade de serviço para seu cliente.

O CD deve ter processos documentados detalhadamente nestas áreas:

• Agendamento da chegada de materiais – para evitar picos de trabalho deve-se ter um processo que coordene a chegada de materiais de forma distribuída ao longo do período de trabalho
• Planejamento de Pré-Recebimento e Documentação – deve-se definir quais processos podem ser realizados antes da chegada do material, e a documentação que deve ser preparada previamente.
• Procedimentos de Chegada e Descarga de Veículos – detalhar estes procedimentos evitará erros de colocação e danos aos materiais, além de aumentar a segurança (física e contra roubos)
• Procedimentos de Controle de Qualidade – as atividades de controle da qualidade devem seguir estritamente os padrões definidos. Estes padrões devem ser documentados e seguidos nos procedimentos de entrada.

Avalie também se os procedimentos estão sendo seguidos. Assegure que os funcionários estão bem treinados e sabem que serão beneficiados (financeira ou profissionalmente) com a eficiência dos processos de entrada.

2. Picking

O picking (coletar os itens do pedido no armazém) é normalmente a atividade de maior custo na operação de um CD. Portanto, até melhorias incrementais gerarão benefícios na produtividade como um todo. O principal componente do tempo de picking é a distância percorrida pelos funcionários para coletar os itens. Ao definir processos que reduzam as distâncias percorridas, podem-se obter melhorias consideráveis na produtividade da operação.

Alguns processos que podem ser implementados com este objetivo são:

• Análise ABC, para definir os itens com alta, média e baixa rotatividade, e redistribuir o layout de materiais para que os de maior rotatividade fiquem mais próximos entre si e à saída de materiais.

• Usar “flow racks” para itens pequenos, que podem estar ocupando espaços de pallets normais, aumentando o espaço ocupado e as distâncias entre os materiais.
• Para itens de baixa rotatividade, usar armazenagem e picking multi-nível, que otimizará o espaço no armazém e reduzirá as distâncias percorridas.
• Para pedidos de baixo volume, usar “batch picking”. Este sistema faz com que o funcionário colete o material para várias ordens de uma vez, ao invés de fazer uma viagem para cada ordem pequena.

Novamente, o treinamento da equipe é essencial para que estes processos surtam os efeitos desejados na operação. Analise como são estocados os materiais entrantes. Existe um processo claro que é seguido? Ou existe uma correria e a armazenagem é feita de forma quase aleatória?

3. Indicadores

A frase “você não pode melhorar o que não pode medir” já é conhecida por todos. No entanto, muitas vezes ainda usados os indicadores incorretos para a operação do CD. Por exemplo, um CD pode ter como seu indicador principal o “Custo por Pallet Processado”. Esta é uma boa medida para a alta gerência, mas não é um bom indicador para os responsáveis pela execução da operação e definição de processos. Além disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez um ótimo trabalho ao minimizar o aumento dos custos.

Os indicadores da operação devem refletir a verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre melhores resultados. Seguindo o mesmo exemplo, seria importante incluir também um indicador de pallets processados por funcionário. Deve-se sempre procurar um equilíbrio entre indicadores de alto nível (normalmente financeiros) e indicadores que podem ser entendidos pelos funcionários e servir como referência para as ações de melhoria.

Também é importante definir metas para cada indicador, procurando um aumento constante da produtividade, mas sempre realista. Não adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e somente causarão frustração na equipe.

Fonte:  Portal O Gerente,  autor  Luiz de Paiva